タグ別アーカイブ: リーダーシップ

組織について

後継者の学校パートナー、中小企業診断士の岡部眞明です。

今回は組織について考えてみます。

理化学研究所(「理研」)の研究チームが合成に成功した元素の名前の案が発表され、その名「ニホニウム」が世界的に認証される手続きに入りました。

これはもちろん日本で、(アジアでも)はじめての快挙です。

未知の元素「ニホニウム」(原子番号113番)の合成(自然界にない元素なので)には、理研のRIビームファクトリーという原子や電子を光の速さ近くまで加速する加速器と呼ばれる装置が使われました。この実験は、亜鉛(原子番号30)とビスマス(原子番号83)を衝突・合体させてつくるそうですが、その確率がなんと100兆分の1という想像もできない低確率です。2003年9月に開始された実験が成功したのは9年後の2012年8月だとのこと、このほとんど成功確率「0」の実験を続け今回の快挙を成し遂げた、森田浩介チームリーダーはじめ皆さんの努力、知力そしてあきらめない意志力、高い使命感は賞賛しきれるものではありません。

「ニホニウム」の合成は、森田チームリーダー率いる超重元素研究グループによる研究の成果ですが、RIビームファクトリーという装置の開発は、1998年から始まっています。

開発当初の加速器は、研究者の方々の手造りといっていいくらいで、予算も多くはなく、装置を納める建屋も中学校の体育館程度でした。このような成果を収めるようになっても、隣りあった野球グラウンド(ここで試合をした経験があります。私事ですが…)をつぶして建設したもので、近隣は住宅地という、この手の装置の敷地としては大変狭いものです。。

予算や立地の制約をクリアして、コンパクトで安全性や性能を十分にクリアする設備で世界的な成果を出す組織の力を維持し続けることは何故可能なのでしょうか。

今回は、あえて人ではなく組織に焦点を当ててみます。

人間は社会的動物といわれます。私たちは、すべて何かの組織に属していますし、私たちの周りには、そこらじゅうに組織があります。私たちが暮らす現代社会は、知識や技術が高度化して、人間や組織などの関係も複雑さを増しています。そのような中で、ひとは何かの組織に属さなければ生きていけません。では生きていくために属する組織を選ぶ基準はどうでしょうか?

組織が成立つためには、構成する人が同じ目的を持っていること(=共通目的)、その組織目的を達成するために積極的に働こうとする意欲があること(=貢献意欲)、さらに、構成員の間で目的達成のため十分な意思疎通が図られていること(=コミュニケーション)が必要であるとされます。

そして、組織の構成員は、自分が組織のために働く貢献度合いより組織に属していることで得られる満足の方が大きい場合にその組織に属することになるといわれます(貢献≦誘因)。

組織は構成員の貢献によって成り立ちますが、その貢献より大きな魅力がなければ構成員を確保できないというジレンマを抱え続けているのです。このジレンマを克服するためには、組織構成員の貢献を足して、1+1>2の成果を出す構造をもち続けることが宿命なのです。

超元素研究グループの理研所属の研究員の方は十人程度ですが、その他に大学からの研究者、学生、外国人研究員など多くの方が、チームの一員として参加しています。これらの方々の貢献によって、今回の快挙があります。これらの方々は、理研からあるいはこの研究から十分なお給料をいただいているわけではなくチームに参加しています。それは、科学の進歩への貢献、自分の研究者としてのキャリアなどそれぞれの人により、このチームから受ける誘因は違っていると思いますが、個人としての貢献≦誘因の判断はそれぞれです。(狭い立地に安全性を高めた施設は、交通の便の良さという誘因を生みました。)

ここで、この十数行に登場しなかった組織成立の要件、コミュニケーションが登場します。

貢献の足し算を1+1>2にするには、コミュニケーションが有効に作用します。その要がはやはりリーダーシップなのです。

組織の誘因を高めるリーダーの手腕と相まって組織が有効に機能するのです。

森田チームリーダーの誠実な人柄からも納得できる組織論だと思います。

後継者にまつわる小説あれこれ(その10)

司法書士の木村貴裕です。

小説は気軽に読めて、でも何か気づきを得たり、力がわいてくることってありますよね。

ほんの少しでも何か感じてもらえそうなものをこれから少しずつ紹介したいと思います。

後継者の学校パートナーブログですので、もちろん後継者や事業承継に関するものを。

 

後継者の学校パートナーで司法書士の木村貴裕です。

私は通勤時間をもっぱら読書にあてております。

地下鉄なので外の景色を眺めても面白くもなんともないという理由もありますが。

 

経営書ではなくあまり肩のこらない小説ばかりなのですが、結構事業承継にからむ話もあります。

後継者や後継者候補の方に何か少しでも感じてもらえるものがあればと思い、今まで読んだ中から、後継者や事業承継に関係するものを何冊か紹介します。

 

今回紹介するのは、

 

「被取締役新入社員」安藤祐介 著(講談社)

 

被取締役は、「とりしまられやく」と読みます。

過去にドラマにもなったようですが、残念ながら私は知りませんでした。

 

小中高といじめられ続け、何をしても失敗続き、28歳独身で不細工な、(ひどい表現ですが)史上最低のダメ男が、なぜか一流企業に採用される。

それは、ある特命を遂行するためだった。

 

ということで、その任務は、天性のダメ人間ぶりを発揮し、ストレスのはけ口になることにより他の社員の心に余裕を持たせ、それにより社内の士気向上を図り、ひいては業績アップにつなげていくという無茶苦茶なもの。

当初は上層部の思惑通りに事が運ぶのですが、、、

 

今回は主人公でなく、ある大手企業で社長まで上り詰めた優秀な父を持つ、主人公の同僚に焦点をあてたいと思います。

 

彼は、コネで入社したという負い目もあり、父を見返したい一心で仕事に取り組んでいます。

(ちょっとチャラい印象なのですが。)

順調に見えた矢先、あることをきっかけにダメ人間だった主人公が仕事で成果を出し始めるのと反対に、焦りも手伝ってか失敗の連続に。

 

退職まで考えた後、自分を改めます。

「悟りでも開いたのではないかと思うくらい、人に対する接し方が、劇的に変わった。(文中まま)」

 

上司の陰口を言わなくなり、先輩を敬い、時には頼り、肩の力が抜けた感じで仕事に取り組みます。

 

主人公が与えた影響が大きいようです。

 

主人公が後半で一つの大きな仕事を成し遂げるのですが、その時の主人公の心境に、

「自分ひとりではなく、チームプレーで成し遂げた仕事だ。」

「自分にできないことは、他の人間の力を借りればいい。」

とあり、それを

「そんな当たり前のこと」と考えている場面があります。

 

後継者や後継者候補の方は、当然これから一人で仕事をしていくのではありません。

目標に向かって周りの人と一緒に仕事に取り組んでいくことになります。

 

小説の主人公も、同僚も、それぞれのプロジェクトでは中心となって、いわゆるリーダーとなって仕事に取り組みます。

リーダーシップを発揮しなければならない場面です。

 

人は当然それぞれ違います。

でも特に肩書きを与えられると「リーダーは、」「トップは、」こうでなくてはと、身近で優秀な人と同様になろうとしてしまいがちです。

 

皆さんは、リーダーシップとはどのようなものだと考えますか。

あなたの考えているリーダーシップが、あなたを縛って、悪いことにあなたにリーダーシップを発揮させていないのかもしれませんよ。

 

続きは、後継者の学校で。

 

最後は、ちょっともったいぶってみました。

 

後継者の学校では、後継者や後継者候補が、リーダーシップを発揮するためのプログラムを用意しています。

 

ご興味のある方は、一度ご連絡下さい。

 

小説の帯に「元気が出るお仕事小説」とありますが、偽りなしです。

一度手にとってみてください。

 

この話が少しでも何かのきっかけになれば幸いです。

 

後継者の学校
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気になる方は、ぜひ一度、後継者インタビューをお試しくださいね。

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マネジャーからリーダーへ

後継経営者が事業承継を踏まえ、社内でマネジャーとして経験を積んでいることも多いと思います。でも、マネジャーとリーダーたる経営者は、本質的に異なる役割を担うものです。この違いを理解し、新たな役割を全うする覚悟を持つことが大切です。

 

後継者の学校パートナーの知識茂雄です。

後継経営者は、承継すべき会社内で仕事を覚えていくことも多いと思います。

一つの部門を任され、マネジャーとして経験を積んでいく方もいらっしゃいます。

一見、そのキャリアの積み方はスムーズな事業承継を実現するやり方のようにも思えます。

でも、そこには一つの大きな壁があるのです。

なぜならば、経営者とはリーダーであり、マネジャーではありません。

マネジャーの経験をいくら積んでも、簡単にリーダーにはなれないのかもしれません。

組織行動学者のハロルド・J・レビットは、リーダーとマネジャーの違いをこう表現しています。

「リーダーとは道を切り開く人であり、マネジャーとは問題を解決する人である」

”与えられた”問題を解決する立場から、”自ら”道を切り開く立場へ。

そこには、大きな、大きな意識の改革が必要なのかもしれません。

しっかりとリーダーとして生きていく覚悟を決めることも必要でしょう。

そして、そうやって覚悟を決めた人は、何もないところから道を切り開いてきた創業者の偉大さに気づき、感謝の念を抱くでしょう。

創業者とその仲間が築き上げてきた、”既にある”自社のリソースのありがたみに気づくでしょう。

そして、それがまた、後継者としてリーダーの役割を全うする覚悟を強固なものにし、一歩を踏み出す勇気につながるのだと思います。

現経営者にとっても、後継者にとっても、事業承継とは多くの場合初めてのことです。

だから、どうやって良いのかわからなくて当然。

でも、だからこそ本当はどういうものなのかを知ることが大事です。

知ることで、意識を変える、覚悟を決めることが大事であることに気づく。

そして、一旦覚悟を決めてしまえば自分から見た世界の見え方が変わります。

そこに本質的な学びを加えることで、本物の経営者になっていくのだと思います。

 

「後継者の学校」では、事業承継の本質を捉えた学びを提供しています。

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自分のスタイルを貫く覚悟

後継者と現経営者では、資質や性格の違いにより本来得意とするリーダーシップの発揮の仕方は異なることの方が多いと思います。

それでも、現経営者は無意識に自分と同じスタイルを求め、後継者もそうあらねばと無意識に思い込み、そして従業員も大きな変革を望まないのが普通だと思います。

それでも、自ら得意とするスタイルを貫かねばうまくいかないのも事実です。だから後継者には自分の強みを知り、自分なりのスタイルを確立し、それを貫く覚悟が必要です。

 

2月から後継者の学校のパートナーになりました知識茂雄と申します。

主にコーチとしてコーチングとコミュニケーション系の研修を提供しています。今後、特にチームビルディング、組織活性化の観点から後継者支援にも力をいれていきたいと思っています。

 

私は、仕事柄人それぞれの多様性、特に人それぞれに異なる強み視点での多様性を活かすことの重要さを説くことが多いです。

 

その点を事業承継に当てはめたとき、例えそれが親子という関係性であったとしても、現経営者と後継者の資質や性格、すなわちどこに強みがあるかも異なることが多く、それゆえに後継者が悩み苦しむことが多いのではないかと思います。

 

現経営者、特に創業経営者の場合は、自分自身の強みを活かして事業を発展させてきたはずで、自分なりの確立したやり方を無意識に後継者に求めてしまうのは、ある意味自然なことでしょう。

 

そしてまた後継者としても、そんな現経営者の姿を見て、自分もまたそうあらねばと無意識に思い込んでしまうのも致し方無いことだと思います。

 

また、例え薄々自分には自分なりの得意なやり方があり、それが現経営者と異なるものだと認識していたとしても、現経営者のやり方に慣れている従業員のことを考えると、大きく経営スタイルを変えることに躊躇することもあるでしょう。

 

それでも、やはり自分が不得手とするやり方を捨て、得意なやり方を貫いた方が自分のパフォーマンスが上がるのも事実だと思いますし、経営者自身のパフォーマンスが会社全体としてのパフォーマンスにも大きく影響するのも事実です。

 

例えば、現経営者が独断型のリーダーシップを強みとしていたとして、後継者が調和型、調整型のリーダーシップを強みとしているならば、独断型のリーダーシップを求められるのは苦痛でしかありません。

 

多くの人の意見を聞き、合意点を求めることが最適解に近づく早道だと考える人にとって、自分一人で決めるというのは自然にできることでは決してなく、当然そのやり方では自分の最高のパフォーマンスは出せません。

 

だから、後継者に求められるのは、自己理解を深め、自分の強みを知り、自分の固有のスタイルを確立してそれを貫く覚悟です。

 

そしてそれは、並大抵の覚悟ではないのかもしれません。

 

「後継者の学校」では、そんな覚悟を決めた後継者、そしてまだ悩みの渦中にある後継者に寄り添い支援します。

 

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「組織の把握②」 【マンガ・事業承継】

後継者の学校の小峯です。

マンガで事業承継の本質について、なるべくわかりやすくお伝えしていきますので、

よろしくお願いいたします。今回は、組織の把握②についてお伝えします。
まんが7

 

こんにちは

 

後継者の学校の小峯です。

 

後継者の方が背負うプレッシャーの1つに、

「社長らしく振舞うことを求められている」という誤解があります。

 

でもちょっと待ってください。こんなこともあるのです。

先代の社長を支えてきたある年配の社員さんの心の中を覗いてみました。

 

「自分は先代社長にお世話になって、今まで一生懸命頑張ってきた。

この会社に対して少なからず貢献してきたと思う。」

 

「今度は息子さんが社長になるのか。

お世話になった先代に恩返しするためにも頑張って支えよう。」

 

ところが、新社長は、社長に就任するなり、

「今までの事業ではもう先がない。

これからは、新事業で勝負をかけるんだ!おれについてこい!」

・・・なんて話を始めました。

 

その言葉は、会社の将来を真剣に考えての言葉だと思います。

ですが、年配の社員さんの気持ちは穏やかではありません。

 

なんだか、今までの頑張りを否定された気になってしまいます。

なんだか、

これからの会社に自分の居場所がなくなったような気がしてしまいます。

 

経営者が持つ権限は「受け取る」ものではなく、

自ら経営者としての力をつけて

経営者としてふさわしいと社内外で

「認めてもらう」ことで初めて手に入れることができます。

 

『後継者の学校』では、

後継者の方が先代社長とは異なる独自のやり方で、

リーダーシップを発揮し、組織をまとめていくための

うまい考え方や実践手法をお伝えしています。

 

ご興味のある方は、

お気軽にお問い合わせください。

 

 

後継者の学校のプログラムの内容について気になる方は、下記から詳細をご覧ください。

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プログラム参加はちょっとなあ・・・という方は、まず、後継者インタビューを受けてみてはいかがでしょうか?

無料で受けられて、気持ちがすっきりするとのお声をいただいております。

後継者インタビューについては下記から詳細をご覧ください。

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ラグビー日本代表にみるリーダーシップ

後継者の学校パートナーの中小企業診断士岡部眞明です。

年末に放送された番組(フジテレビ、ミスターサンデー)の中で、興味ある内容がありましたので紹介させていただきます。ラグビー好きの私が、興味をひかれたのは「五郎丸の日記」に関するものです。

 

正確ではありませんが、番組の内容をたどります。

番組は、日本代表の副キャプテンでバックスリーダー五郎丸歩選手のワールドカップ期間中の日記をもとに進められます。

今回のワールドカップに臨むにあたって、エディ・ジョーンズヘッドコーチは、高い質と練習量、そして私生活までも含めた選手の管理を徹底します。また、選手自身にも徹底した自己管理と自覚を求めます。どの国のまねでもないジャパンウェイを求めて。

あの南アフリカ戦の勝利から3日後のスコットランド戦での敗戦の際には、「君たちはなにも成し遂げていないのに、英雄にでもなったつもりか。」と苦言。また、五郎丸選手のパフォーマンスが悪かった時には、ホテルのドアに入れた叱責のメモに、電話をするようにとコメントを入れたにもかかわらず、連絡がとれたのは翌日以降で、しかも、話ができたのは数日後で叱責の話は一切なし。

五郎丸選手は、ワールドカップという舞台に臨むプレッシャーと戦って押しつぶされそうになっています。非情な指揮官に怒りが爆発寸前でいた。

そんな時、支えになってくれたのは、チームメイトであり、メンタルトレーナーであったのです。仲間たちの少しの心遣いやアドバイスに支えられて、走り、トライし、キックを積み重ねていったのです。

そして、何よりの支えは、ワールドカップのために犠牲にしてきた家族でした。いつもは試合のため家を空けることが多く、家のことは奥様に任せっぱなしで、家に帰っても長男はよりついてこないし、二男の出産時は海外遠征だったといいます。

今回のワールドカップには家族が応援のためロンドンに行かれたそうですが、家族の到着を待つ五郎丸選手は、初めて待つ人の気持ちに気づきます。改めて、家族への感謝の気持ちを強く感じたのです。

五郎丸選手が、注目されていますが日本代表の選手は皆同じ気持ちだったのではないでしょうか。

話は、また、南アフリカ戦です。

29-32と3点ビハインド、南アフリカのペナルティに対し日本のマイケル・リーチキャプテンが選んだのは、スクラムでした。ペナルティキック(3点)での同点ではなくトライ(5点)での勝利を選んだのです。その時のヘッドコーチの指示は同点狙いのペナルティキック、ヘッドコーチは、怒りで当たり散らしたようですが、結果は、皆さんご存じのとおりです。

五郎丸選手もキックはまるで頭に浮かばなかったそうです。

このとき、全日本の選手は、自ら考え判断し、日本代表のプライドを持ってジャパンウェイを貫いたのです。

番組の中で、エディ・ジョーンズヘッドコーチは、五郎丸選手へのメモの件について、自分で深く考えてもらうことが重要なことで、深く考えるきっかけを作ることに意味があったとコメントしています。

また、マイケル・リーチキャプテンが自分の意見に従わなかったのは100%正しい判断だったと言っています。

この試合で、マンオブザマッチに選ばれた五郎丸選手のコメントです。

「(他のチームと)違っていることは、このチームを愛しているということ。本当に、みんなの支えがあってここまで来たのだ。光が当たったからと言って(マンオブザマッチのこと)、適当なコメントなど出せるはずがない。光が当たったから、枝を少しづつのばしていこう。そして花を咲かそう。桜の花を。」また、「ラグビーに奇跡なんてない。必然だけだ。」(それより)「試合が終わって、長男が駆け寄ってくれたことがとても嬉しかった。」

この話に何を見ますか?家族や仲間の絆?五郎丸選手の謙虚さ?エディ・ジョーンズヘッドコーチの非情さ?

いろいろな要素含まれています。当然ですね、世の中におきるできごとは単純なものは一つもありません。

私は、このチームにリーダーの役割の重要性をみました。自分の評価におもねることなく選手に接したヘッド・コーチ、チームのプライドを選んだキャプテン、チーム愛に徹した副キャプテン、そこには信念のリーダーたちがいました。そこから、チーム全体やその家族への思いが広がっていく様が見えてきます。会社に似ていませんか?

後継者の学校は、人を見つめます。

 

後継者の学校のプログラムの内容について気になる方は、下記から詳細をご覧ください。

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プログラム参加はちょっとなあ・・・という方は、まず、後継者インタビューを受けてみてはいかがでしょうか?

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Photo credit: roy costello via VisualHunt.com / CC BY

後継者は自分のトリセツを持とう!

笠井さん後継者の学校パートナーの笠井智美です。

自分がどんな時に力を発揮し、どんな時に力を発揮しづらいか?自分を客観視することで、あなたらしくリーダーシップを発揮することができ、周りをどう活かすかが観えてきます。

今日は後継者自身が、自分のトリセツ(取扱い説明書)を持つことをお勧めする理由についてお伝えします。

 

こんにちは。後継者の学校パートナーの笠井智美です。

このブログでは、後継者の方々が自分の人生や事業承継に向き合い、

経営者としてのリーダーシップを発揮して、

経営革新を起こしていくための自己革新のプロセスについて、

書かせていただいております。

 

今日は後継者自身が、自分のトリセツ(取扱い説明書)を持つことを

お勧めする理由についてお伝えします。

 

中小企業では経営者の物事の捉え方、考え方や行動の特性が、

直に経営に影響を及ぼします。

つまり、経営者が自分を客観視できていないと、

判断を誤って、まわりを巻き込んでしまう危険がありますよね。

 

そもそも自分は、どんなものの捉え方をしやすいのか?

どんな時に活き活きと力を発揮し、どんな時に力が発揮できなくなるのか?

何に捉われやすく、どんなことに影響されやすいのか?

 

無意識のままでは、コントロール不能ですが、

意識できれば、予防策をとったり、サポート体制をとることもできます。

また、どんな時に自分のバイタリティが発揮できているのかに気付けると、

それを経営に意識的に活かすこともできます。

ほうっておいてもパフォーマンスを発揮するところを、

活かさない手はないですものね。

 

そして、自分を観察して、自分のトリセツを作るように、

周りの人を観察して、自分やチームを助けてくれる特徴を、

見つけてみてもいいですね。

 

この人は、どんな時にどんな力を発揮する人なのか?

どんな時に活き活きと能力を発揮してくれるのか?

どんな時に、力を出せなくなってしまうのか?

 

それが観えてきたら、その人への関わり方も、

より相手が力を発揮できるような関わり方になっていくでしょう。

 

自分を知って、相手を活かす。

相手を知って、自分を活かす。

 

互いを活かしあって、

共に目指すところを実現していく。

 

そんなパートナーシップを社員さんたちと築きたい方は、

ご自身のトリセツから作ってみて下さい。

 

どうやって作るかって?

ほら、スポーツ選手がよくやっていますよね?

サッカーノートみたいなもの。

うまくいったとき、うまくいかなかった時を観察し続けると、

おのずと自分のトリセツが出来てきます。

ぜひ、そのトリセツを経営に活かして下さいね。

 

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ラグビーワールドカップで見えたリーダーの心

後継者の学校パートナーの岡部眞明です。

今、ラグビーワールドカップが開催されています。エディジョーンズ監督率いる日本はこれまで(10/5現在)2勝1敗、歴史上最高の成績をあげています。ラグビー好きの私も寝酒とともに楽しんでいます。初戦の南アフリカ戦は、ノーサイド(試合終了のことを)直前のトライで32×34と逆転勝ち。

第2戦のスコットランド戦は、5つのトライを許すなど、45×10と完敗。

第3戦のサモア戦は26×5で勝利しました。

 

今回は会社でいえば社長にあたる「監督」から「リーダーのあり方」について考察してみたいと思います。

 

繰り返しなりますが、第3戦のサモア戦は26×5で勝利しました。

このサモア戦に向けての練習中に、選手の動きを見て、「エディジョーンズ監督が、「熱が入っていない」と激怒した」とのことです。

初戦の南アフリカ戦では、日本のラグビー、俺たちのラグビーをして、ワールドカップを楽しもうというコメントが、選手たちから聞かれました。選手たちの関心は、試合結果より、ラグビーのゲームそのものに向かっていたと思います。

第2戦のスコットランド戦で、選手は南アフリカ戦と同じ気持ちで試合に臨んだとは思いますが、格下(南ア戦の勝利によって、両者のランキングが逆転していました)相手にランキング通りの試結果を求める気持ちがあったのではないでしょうか。試合では、日本ボールの攻撃中にパスをインターセプトされてトライとなった場面が3回ありました。これがなければ、試合はもっと緊迫していたでしょうし、両軍にはスコアが示すほどの開きはなかったのです。日本選手の試合に対する姿勢が結果に表れたと思います。

エディジョーンズ監督は、そんな選手たちの気持ちを、ゲームでのパフォーマンスに集中することに気付かせるために、「喝」を入れたのでしょう。当初、選手には反発もあったようですが、監督の意図を理解したことは、サモアでの完勝が示しています。

 

優しそうで、日本人的な顔立ちのオーストラリア人、エディジョーンズ監督は、見かけによらず「激」の字がぴったりする激しい性格のようで、喧嘩屋、独裁的、扱いづらいとマスコミの評価も厳しいのです。最近、一般的に求められるリーダー像とは、大分趣を異にします。

 

民主的であることは重要ですし、部下のやる気と積極的関与は組織に不可欠ですが、ときに独裁的といわれることや、衝突が起きることも恐れない強い意思を深くもっていることが、リーダーには重要なのではないでしょうか。

あのカリスマ経営者といわれたスティーブ・ジョブスも独裁者といわれ、解雇されたりする一方でライバル企業の経営者をも魅了する人間性を持っていたといわれています。

リーダーの人間性が、従業員のパフォーマンス、ひいては満足にも繋がるのです。

サモア戦後の選手の晴れやかな顔を見て確信しました。

「千万人といえどもわれゆかん。」リーダーには確信が必要です。

この偉大なるリーダーの後継者は自らこのポジションを奪いに来てくれるのでしょうか?

 

追伸

サモア戦、個人的にはあと2トライほしかった!!

 

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後継者だからこそ、従業員を活かすリーダーシップが発揮できる

後継者の学校パートナーの笠井智美です。笠井さん

経験も浅く、まだ未熟な後継者が、既にある組織にリーダーとして入っていくには、

いろいろとご苦労があるでしょう。けれど、創業者とも先代経営者とも違う、

後継者だからこその、組織活力を高めるリーダーシップがあります。

 

こんにちは。後継者の学校パートナーの笠井智美です。

今日は、エグゼクティブコーチとして、

後継者のリーダーシップについてお話します。

(笠井については、こちらから→http://tomomilog.seesaa.net/)

 

経済が右肩上がりの成長を遂げた20世紀は、いい学校、いい会社にはいれば、

年功序列の終身雇用でお給料も右肩上がり。

 

創業者や先代経営者の時代は、

大量生産、大量消費で、モノを作れば売れ、がんばれば結果が出る。

先進国の後を追っていれば成功するというような、

ある意味、答えのある時代でした。

 

そんな時代は、引っ張るタイプのリーダーで、結果は出ていました。

しかし21世紀は、何が起こるかわからない、

何が起こっても不思議ではない、

答えも成功のセオリーも無い、混沌とした時代です。

 

インターネット上では様々な情報が行き来し、

企業を取り巻く環境の変化は、どんどんスピードを増していきます。

 

経済社会では、商品やノウハウだけでなく、

毎日のように海外資本も行き来します。

 

そんな多様な世の中では、リーダーが全てを掌握することは、

殆ど不可能です。

 

リーダーが引っ張っていくこということは、

「リーダーの限界が組織の限界」となる危険が伴います。

 

引っ張るリーダーが止まれば、引っ張られているだけの人たちは、

当然止まってしまいます。

 

「リーダーの限界が組織の限界」とならないために、

後継経営を担うリーダーに求められる能力は、

メンバーに“自ら力を発揮してもらう”能力です。

 

では、人はどんな時に力を発揮するのでしょうか?

 

自分より現場の経験もスキルもある従業員さんたちに、

先代より関係性も薄く、恩を感じているわけでもない後継者からの、

指示や命令や指図に、なかなか従ってもらえないことってありますよね。

 

トップダウンのやらされ感の中では、

従業員は余分に力を出してはくれません。

 

そればかりか、やる気がなくなり、不満もたまりやすくなります。

反発が増幅して、会社の風土が悪くなるかもしれません。

 

他人にやらされるのではなく、

「よし、やってやろう!」と自らひと肌脱ぐとき、

人は力を発揮します。

 

いたずらでも、ナンパでも、

自ら思いついた作戦を実行する時って、ワクワク感がありますよね。

 

事の大小関わらず、自分が決めた道を歩むときの、

内側から湧き上がる決意と覚悟と使命感。

そしてそれをやり遂げた時の達成感。

 

あなたにも、そんなご経験があるのではないでしょうか?

 

リーダーが独りで抱え込んでしまっては、

メンバーの出番は創れません。

 

リーダーから言われたことを、ただやるだけ。

上からの指示、命令、指図に、ただ従うだけ。

 

これでは、メンバーの自発性も創造性も育ちませんよね。

そして、リーダーの思いつく程度の結果しか出せないかもしれません。

 

メンバーそれぞれが進むべき方向性を共有し、目的を把握し、

それに基づいて自分で判断して行動できるように環境を創る。

 

目指すことのために、互いの役割を認識して力を発揮する組織に導く。

 

そんなサーバント型(奉仕型)のリーダーシップは、

既に会社や従業員がいる後継者の立場だからこそ、

やりやすいスタイルと言えるでしょう。

 

サーバント型のリーダーシップは、この混沌とした時代に、

リーダーの頭に収まる以上の“未来を実現する力”を引き出すことができます。

 

後継者は、まだ会社の色に染まっていないからこそ、

周りに触発を起こせる存在です。

後継者はカリスマ性もない、力も十分ではないからこそ、

周りの人にこれまで以上の力を発揮させ、

組織の活力を高めることが出来るのです。

 

何が起こるかわからない、

多様な価値観が溢れる答えの無い時代に必要なのは、

志のもと、人を活かして課題を解決していくリーダーシップです。

 

メンバーの出番を創るために、

従業員一人ひとりに、どんな特徴や能力があるのか?

何を大事に思っている人なのか?

その言動の背景をよく観てあげてください。(評価の目ではなくてね。)

 

どんな想いで今まで働いてきてくれたのか?

ぜひ、聴いてあげてください。(面談とかではなく、まずはさりげなくね。)

 

事業承継期における後継者のリーダーシップは、そこから始まります!

 

 

後継者の学校
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後継者が押さえておきたい、人の持つ「変化への抵抗感」とは?

笠井さん後継者の学校パートナー 笠井智美です。
リーダシップ開発・組織開発から経営革新をサポートしています。

経営は人。事業承継期に後継者が経営改革を始めようとするとき、“人”について押さえておきたい観点をお伝えします。

 

こんにちは。後継者の学校パートナー 笠井智美です。
リーダシップ開発・組織開発から経営革新をサポートしています。

 

後継者の方のご相談にのっていると、
会社のために良かれと思っていろいろと問題点を指摘したり、
会社のためを思って新しいやり方を提案したのに、
現社長や社員さんたちの反発を食らい、
孤立してしまったというお話を聴きます。

 

あなたも、もしかしてそんな渦中におられませんか?

このことには、
私たち人間の「生き物としての本能」が深く関係しています。

生物である私たちには、恒常性維持の本能が備わっています。
これは精神や身体を、一定の状態に保つ役割を果たしていて、

環境が変化する中でも何とか現状を維持して、

自分の状態が一時的に変化を迫られたとしても何とか元に戻して、

自分が生きられると“信じている”思考や行動を司る枠組みや状態のままで、生き続けようとする力でもあります。

 

組織や学校や家庭の中で日々飛び交っている、

「ああしなさい。こうしなさい。」

様々な指示や命令や指図のコミュニケーション。

 

これが時には、「あなたは、そのままではだめだ。」という、

“自分という存在を否定するメッセージ”として届いてしまうことがあります。

 

今のままを否定し、相手にとって“今生きている”という、
ある意味“生き物としての正解”を否定し、

「あなたは、そのままではだめだから、変わりなさい。」

というメッセージとして、恒常性維持の本能を持っている領域の脳が、認識してしまうのです。

 

それは生物としての「存在の否定=命の危険」ということでもあります。

自分の存在を否定されると、脳の仕組みとしての自己防衛システムが作動します。

 

自分を正当化したり、相手と敵対したり、 感じないふりをしたり、人は様々な形で自己防衛をし、様々な形で自分の存在証明をしようとします。

 

逆に、相手のこれまでの業績や取り組みを尊重し、相手を認め感謝することは、相手の存在(命)を肯定することでもあります。

 

存在を肯定されれば、人の本能は「命が安全、安心である。」と感じます。

 

そして、自分の存在を肯定してくれる相手、わかってくれる相手を、私たちは信頼しますよね。

 

 

現社長や社員さんたちも、
信頼する相手の言葉には耳を傾けてくれるでしょうし、
自己防衛にエネルギーを奪われずに、
会社の目指す方向を理解して、アイディアを出してくれたり、
協力してくれたりするでしょう。

 

これから先の未来、
新しい価値を生み出し続けていくために後継者が行う経営改革は、みんなの力を引出すチーム力や組織力で実現可能となっていきます。

 

それを創り出すのが後継者のリーダーシップです。

そのために、人が持つ“変化への抵抗感”を踏まえて、
事業承継・経営革新へのコミュニケーションを起こしていきましょう。

 

後継者の学校
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