タグ別アーカイブ: 従業員

与えられた立場と持っているチカラ

後継者の学校パートナー中小企業診断士の岡部眞明です。

今回は自慢話です。

私たちの後継者の学校と提携関係にある「軍師アカデミー」という団体のある会員の方、Tさんのお話です。

彼女は、今回地震見舞われた熊本県にあるトラックの荷台部分を製作する会社の社長の娘さんです。弟さんが次期社長として役員をなさっていますが、ほぼ、現社長であるお父様のトップダウンで物事が決まっています。

弟さんも、他社へ修行に行ったりして、業界や会社のことを一生懸命勉強していますが、どうしても、お父様の存在が大きく悪戦苦闘する日々が続きます。

社員の皆さんも、社長の指示待ちで、仕事に対しても消極的であったようです。

そんな中、Tさんは社長と弟さん、そして社員の間に立ち、社長の考えを弟さんに伝え、役員の考えを社員に伝え、社員の思いを社長や役員に伝える、いわゆるパイプ役、緩衝役を務めます。

しかし、会社の雰囲気はよくなりません。

そこで、Tさんは気づきます。「こんな風にしていること自体がみんなの積極性を奪っている。」

それから、社員の皆さんが積極的に仕事をしてもらうために、弟さんが次期社長として成長してもらうために、軍師アカデミーで学習したことを実践します。軍師として・・・、社長の娘として・・・、後継者の姉として・・・。

いろいろな取り組みをなさっていますが、私がここでする自慢話は2つです。

Tさんのなさったことその①・・・《お誕生日プレゼント》

それまで、社員の方のお誕生日には、退社時に粗品的なものをお渡しをしていたそうです。

それを朝礼の時に時間をずらし、全員の前で大々的に贈呈することにしました。お祝いの品は、Tさんが一所懸命選びます。そして、もちろんかわいらしいラッピングと女性らしい心づかいのメッセージを添えて・・・。

Tさんのなさったことその②・・・《ちょっと、いいことメモ》

社員の皆さんが、普段、仕事をしているなかでしている何気ない行動。そのちょっとした行動、「いいなぁ」と感じたことをノートにメモをします。そして、社員の方とお話しする機会があったとき、それ伝え、社員の方を褒めるようにしました。

「最近は、社内の掃除はもちろん、皆さんが積極的になって、会社が明るくなってきました。」と、Tさんは話します。

『「私は、社員の方がこの会社に入ってよかった。」家族の方や皆さんに「あの会社は、いい会社だよね。」といわれるようになりたいんです。』

そうおっしゃるTさんの決意は周りの人を包み込むような優しくも強いものを感じさせてくれました。

そのような仲間がいることが私の自慢です。

 

話は変わって、古事記のお話。

登場人物は、ご存じの「大国主命(オオクニヌシノミコト)」。

一生懸命、国造りに励みますが、「自分のやっていることが本当に皆のためになっているのか。」と不安になります。

そんなあるとき、「すくなさま」(=少名毘古那神(スクナビコナノカミ))を手伝って、国造りを行うことを命じられます。

大国主命はたくさんのよいことをしてきましたし、そのたびに「大国主命」のおかげですと感謝されてきました。

ところが、「すくなさま」は、名前のとおり小さな小さな、見えないくらい小さな神様でしたので、いっぱい良いことを施しても、みな自分たちでやったと結果とってしまいます。

けれど、大国主命は、すくなさまと一緒にした仕事に、みんなが本当に喜んでいるのを見て、本当に満足します。それまでの、不安な気持ちは吹っ飛んでしまいます。

 

この二つのお話、Tさんと大国主命。共通するところは、自分の与えられた立場とそのもっている力を正しく認識し信じること、また、その力は自分に力ではなく、与えられた力であることに気づくことだと思います。

経営者は大きな力を持っていますが、その力は社員やお客様あってのこと。当たり前のことにきちんと気づきくことは、大国主命やTさんならずとも難しいことではないと思いますが、それを実践するまでには、さらに深い気づきが必要です。

今回は、自慢話から始まりましたが、日本人に昔からある心と経営を考えてみました。

 

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気になる方は、ぜひ一度、後継者インタビューをお試しくださいね。

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後継者のためのワンポイント労働法③〜人・組織の掌握にスポットをあてて〜

後継者の学校パートナーの佐藤祐介です。

後継者の方が事業承継をするには,人・組織を掌握する必要があります。会社を継ぐ場合,その雇用主は法的には会社です。ですが,ここでは法的な視点にとらわれず,従業員の気持ちに目を向ける必要があります。その発想が,後の法的リスクの回避につながります。

 

第1 はじめに

後継者の学校パートナーの弁護士の佐藤祐介です。

今回トピックに選んだのは労働法プロパーのお話ではありません。後継者の方が事業承継をするには,人・組織を掌握しなければなりませんが,そこにスポットを当ててみました。広い視点でざっくり書いてみたつもりですので,お付き合いください。

 

第2 従業員にとっての雇用主は誰か

後継者の学校では,会社を継ぐにあたり,後継者の方には,そこで働く従業員の方々と個別で話し合いの機会を持ち,自分がトップになる旨伝えるように勧めています。たしかに,この場合,雇用主は会社であるため,会社のトップが変わろうと,法的に何ら影響はありません。

しかし,中小企業においては,長年そこで働いてきた人ほど,「先代に仕えてきた」という思いが強い傾向にあります。そのため,トップが後継者に変わった後は,従業員の方々に,「今度は後継者に仕える」という思いを持ってもらう必要があるのです。

そうすることによって,新体制に移行した際の問題,例えば従業員がトップの指示に従ってくれない(解雇は容易にできません。),これまでの雇用条件を変えたい(原則として使用者側で勝手に契約内容は変えられません。)といった問題も回避しうることになります。

 

第3 まとめ

以上,後継者が人・組織を掌握するにあたり気をつけるべきポイントを簡単にお話しました。なお,後継者の方が従業員の方々に上記お話をする場合,単に上記のお話をすれば良いわけではありませんので,ご注意ください。

もし今回のお話が気になった方は,後継者の学校のプログラムをご覧ください(http://school-k.jp/program)。

また,後継者の学校では,各パートナーが後継者となる又は今後なるかもしれない方々に,無償で「後継者インタビュー」というものを行っています。(詳しくはhttp://school-k.jp/interview/ をご覧ください。)。

後継者の方々にとって「気づき」の場面となるとして,これまでに多くの方々から好評を得てきました。こちらも興味が湧いた方は,お気軽にインタビューを受けてみてください。

 

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事業承継が創業と違う理由をキャッシュフロークワドラントにあてはめて考える

児玉写真後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

後継者は経営者になるとき、どのようにステージが上がるのか?をある歯科医院の先生とお話していたら、キャッシュフロークワドラントの話になりました。深めていくと面白い発見があったので共有したいと思います。

 

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

「キャッシュフロークワドラント」という言葉を聞いたことがありますか?

十数年前に流行った「金持ち父さん・・」のロバート・キヨサキさんが著書の中で触れていた言葉です。

(気になる方は検索してください)

 

CFQUAD

 

4つの収入の得方の分類で、左と右では「労働収入」と「権利収入」に分けられ、

左側は収入の増加は労働時間の増加と比例し、右側は反比例すると本には解説されています。

 

E=従業員

S=自営業者

B=ビジネスオーナー

I=投資家

 

 

都内のある歯科医院の院長先生とお話した時のことです。

その方は後継者で10年前に現在のクリニックを承継されて院長になられました。

経営者と職人ついて話していただいた内容をシェアさせていただきたいと思います。

 

・・・・・・・・・・・・

 

歯科医というのは技術者です。

しかし、ひとたびクリニックを構えれば「経営者」になります。

 

多くのクリニック経営者がそうであるように、歯科医院の経営者もまた「経営」という未知のものが好きではない傾向があるようです。

 

大学でも就職先でもそんなことは誰も教えてはくれないのです。

多くの社会人がそうであるように 大学を出たからといって、すぐに一人前になれるわけではありません。 自分の診療の技術を高めるために学び続けなければいけません。

与えられた環境ですべてが学べるほど甘くもありません。

そして、E=従業員であることの限界が見えてくると開業準備が始まります。

 

S=自営業者 のステージに行くわけです。

 

とここまでは順調なストーリーであり、このまま歯科医師人生を全うする人も少なくありません。

職人としての誇りを持ち、自営で家族を養う。素晴らしい生き方です。

 

ただ、このあとにも進もうとすれば道はあります。

・分院展開をしてより多くのキャッシュポイントを持とうとする場合

・事業承継してご子息または第3者に渡す場合

 

こんなケースが出てきます。

 

 

これがまさに

S=自営業者からB=ビジネスオーナーへの転換期だということです。

この転換がうまくいかないと

・分院つくっても忙し過ぎて夜も眠れない・・・

・親父はいつになったら、医院を譲ってくれるんだ・・・

ということになるのだなということになりました。

 

ビジネスオーナーになれたかどうかは収入と時間の関係を見れば判断できます。

収入は増えていくのに労働時間が減っているのであればビジネスオーナーになっていると言えます。

 

分院の場合は自分より優秀な技術者、経営者を雇う器量があるかどうか、権限移譲ができるかどうかが重要になります。

「これは自分じゃできないな~この人がいてよかった。この人大事にしよう。」

こう本心で思えるようになるまでは、S=自営業者 のままです。

 

 

事業承継もそれと同じだと

後継者が自分より優秀な「親父」を S=自営業者 として乗っ取ることができたら

B=ビジネスオーナーになり、真の経営者になるのだなと

これは創業と承継の「受け取るもの」の大きな差なのではないかと思うわけです。

なかなか面白い議論になりました。

 

 

このエピソードに胸がざわついた

そんな後継者の方! まずは

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無料で受けられて、気持ちがすっきりするとのお声をいただいております。 後継者インタビューについては下記から詳細をご覧ください。
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「後継者と共に強い会社をつくる財務戦略の専門家」
児玉秀人でした。

私が得意なのは以下です。
・資金調達のための経営改善計画書の作成
・設備投資と事業計画に基づいた財務計画の策定
・ホームページコンサルティング(1クール6か月)
・人材採用・育成コンサルティング(1クール6か月)

 

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事業承継において後継者が不安になる問題は人

坂本さん後継者の学校パートナーで人を中心とした経営支援専門家の坂本典隆です。

後継者が事業承継をイメージすると様々な不安要素が存在すると思います。その中で、私の専門分野である「人」に関する内容を今回も掘り下げてお伝えしてまいります。

前回、組織、採用面の話を簡単にさせていただきましたが、今回はその内容に加えて従業員の力の発揮具合に関してもお伝えしていきます。

 

いつもブログをお読みいただき、ありがとうございます。後継者の学校パートナーで人を中心とした経営支援専門家の坂本です。今回は、「従業員」をキーワードとして2代目経営者や後継者が心配な内容を簡単にご説明させていただきます。

 

前回の内容では採用に関しての注意点をお伝えさせていただきましたが企業にとって大切な事はその後ですよね。採用して終わりではなく、人が「成長」し続ける事で会社としての成長発展にも繋がっていきます。

 

後継者が気を付けるポイントとしては「従業員が力を発揮しているかどうか?」に尽きるのかもしれません。極端な話ですが、従業員が100%の力を発揮しているのか?半分なのか?全く発揮していないのか?そのレベルによって会社の利益は勿論ですが、お客様の満足度や提供できる価値が変わってきます。

 

今日はポイントとして「経営者との信頼関係」「仲間意識」「仕事への誇り」というワードでイメージをしていただきます。

 

全てが組織として完璧に機能していれば最高ですが、そんなに簡単な事ではないですよね。

意外に全てが上手くいっていない会社も多く存在します。例えば・・・頑張っているようで結果が出なかったり、離職率が高く、社員が定着しない、従業員の目が曇っている等・・・

ある程度この3つで分解すれば改善できるポイントが見えてきます。

 

■経営者との信頼関係

 

シンプルに考えて、経営者と従業員が信頼関係で結ばれている会社は強い。後継者の視点で考えると、今の経営者と従業員の信頼関係ではなく、事業承継後の後継者自身と従業員の信頼関係構築を今から目指すことです。これがあるか?ないか?で会社の経営は大きく変わってきます。

 

■仲間意識

 

従業員同士の関係です。お互いに尊敬し尊敬される間柄なのか?何かあったらフォローをしているのか?従業員が従業員に関心がない組織ほど恐ろしいものはありません。問題はこういった部分から起こっているものです。

 

■仕事への誇り

 

何のために仕事をしていますか?お金の為、生活の為も勿論ですが、経営理念に即した想いやお客様の事を考えた内容を従業員自身が持っている組織は発揮するエネルギーが全く違ってきます。受け身なのか?主体的なのか?もある程度、仕事への誇りを持っているかどうかで判断できるようになってきます。

 

後継者が事業承継をいつ行うのか?もし決まっているようでしたらその期日から逆算をして上記の3つのポイントを綺麗に整えていくことが出来れば未来が明るく開けていくと私は考えます。

 

一つの考え方になりますので、迷っている方は参考にご活用いただければ幸いです。本日もお読みいただきありがとうございました。

 

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経営者と従業員の3つの大きな違い ~経営者となる覚悟とは~

後継者の学校の代表の大川原基剛です。

後継者と話をすると、表面化しないいろいろな不安や葛藤があるのを感じます。その不安の原因となるポイントの一つとして、「経営者となる覚悟」というポイントがありますが、実際は経営者となる覚悟ってなんぞや?よくわからない・・・と思われるのではないかと思います。

そこで今回は、私自身も経営者の軍師として経営者と対峙を重ねることで感じ、後継者の学校やBGという会社を経営している中で理解した、「経営者となる覚悟」とは?という問いに、経営者と従業員との大きな3つの違いを示しながら、私なりの考えをお伝えしたいと思います。

 

こんにちは、後継者の学校の代表の大川原基剛です。

私が後継者の学校で後継者のみなさんと話をしていると、後継者の経営や事業承継に関して表面化しない、いろいろな不安や葛藤があるのを感じます。

その不安の原因となるポイントの一つとして、「経営者となる覚悟」というポイントがありますが、実際は経営者となる覚悟ってなんぞや?よくわからない・・・と思われるのではないかと思います。

 

そこで今回は、私自身も経営者の軍師として経営者と対峙して感じ、後継者の学校やBGという会社を経営している中で理解した、「経営者となる覚悟」とは?という問いに、経営者と従業員との大きな3つの違いを示しながら、私なりの考えをお伝えしたいと思います。

 

まずひとつめ、

1.「従業員は目標を与えられるが、経営者は目標を自ら作り出す」

 

経営者に近い従業員はそうではないかもしれませんが、概ね従業員は経営目標からブレイクダウンをした部門目標や個人目標を設定していきます。自ら目標設定をすることがあってもそれは経営目標あってのものになります。

逆に、経営者は自らの想いや周囲の期待や市場の動向などを注意深く肚に落とし込み、自ら会社を方向づける目標を設定していきます。経営企画部門などのスタッフが前提となる情報を組み上げたとしても、最終的に会社が進む目標を決めるのは経営者です。

 

次に

2.「従業員は意思決定のための要素が用意されているが、経営者は意思決定のための要素が用意されていない」

 

従業員が仕事をする場合、多くの場合答えをだすための要素が用意されています。人・モノ・カネ・情報やその資料などなど・・・課題が浮き彫りになってからでも要素を集めて答えを導き出すことはできます。これは一般的に「課題解決」やなどと言われているものだと思います。

一方で、経営者が求められる意思決定には、そういった要素が用意されてなく、たとえば「売上高を8億円から10億円にするにはどうするのか?」という課題には、市場や商品開発の状況など不確実性の高い要素が多いと思われます。そのなかで、素早く意思決定をして企業を導いていかなければならないので、相当な覚悟と仮説思考力が必要とされるのです。

 

最後に

3.「従業員は会社に人生を委ねるが、経営者は会社に人生を賭ける」

 

これはどちらがよいという話ではありませんが、従業員と経営者とでは人生にかける覚悟がまったく違うという話です。

すべての従業員や経営者がこれにあてはまることではないかもしれません。

 

会社を船に見立てれば、従業員はその船が目的地に到達するために各自に与えられた仕事をします。ただし、経営陣がかじ取りを間違えたら転覆する船にのってしまいますし、逆に優秀な経営陣であれば安定した船に乗ることになります。転職することで船を乗り換えることも可能です。いずれにしても会社の動向に人生を委ねることになるのです。

一方で、そのかじ取りをするのが経営者。自らの目的、会社の目的にむけて自らの意思で船を進めていきます。そこには従業員が乗っていますし、周りには取引先や関係者がいます。経営者のかじ取り次第で、その人たちが幸せにも不幸にもなってしまいます。また、経営者自身の人生はその船と共にあります。一度かじを取ったらそう簡単にかじを離すことはできません。

経営者は人生を懸けて会社経営をしているのです。これは従業員にはない感覚です。

 

まとめると

経営者となる覚悟とは・・・自分自身の人生も他人の人生も受け入れて目的に向けて会社を前に進めていく覚悟なのだと思います。

 

後継者の学校では、そうした経営者のたまごである後継者が、自らの力で会社を前に進めていく覚悟を得るためのプログラムを用意し、覚悟を決めた後継者が前に進むときに本気で相談できる存在となれるようパートナー一同で精進していきます。

 

株式会社後継者の学校
代表取締役 大川原基剛

 

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元官僚が伝える伝統的倫理観と強みのシナジー

後継者学校のパートナーの岡部眞明です。
中小企業診断士、行政書士です。

文部科学省で先端科学技術や産学官連携など科学技術政策の国家戦略の全体調整の仕事を主に財政面から担当してきました。我が国の伝統的倫理観と企業が持っている技術などの強みとのシナジーをサポートしたいと考えています。

「三方よし」と言われますが、事業承継は、経営者、事業承継者、従業員とその家族、会社を取り巻く全ての人の人生にまでかかわる問題なのです。

事業承継は、その責任と託し託されるものを、本当に価値あるものとして引き継いでこそ意味があるものであり、関係者はその責任を全うする義務があり、利益を享受する権利も有しているのです。

高齢化社会と言われます。高齢化は中小企業の経営者も同じです。
会社は長く続きますが、人には限りがあるのは事実です。
「三方よし」は近江商人の行動哲学と言われますが、会社には従業員や取引先など多くの人々(ステークホルダー)があり、それらの人々の生活を維持していく責任があります。

経営者には、誰かに会社を託さなければならない時期が必ず訪れ、正しく渡す義務があるのです。

一生懸命築き上げた会社を誰にどのように託すのか、その後の生活はどうなるか、経営者にとって重要な問題です。

一方、託される会社はどうなっているのか、従業員は?取引先は?許認可は?受け取る側にとっての関心事項は山のようです。

事業承継の場面では、会社の過去と現在そして未来に関して、良いことも悪いことも全て明らかにされなければなりません。

事業承継は経営の全てが詰まっています。

「三方よし」の三方は「売り手」「買い手」「世間」と言われますが、事業承継は、経営者、事業承継者、従業員とその家族、会社を取り巻く全ての人の人生にまでかかわる問題なのです。
事業承継は、その責任と託し託されるものを、本当に価値あるものとして引き継いでこそ意味があるものであり、関係者はその責任を全うする義務があり、利益を享受する権利も有しているのです。
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