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実録 事業承継~社員の気持ち②~

中小企業の事業承継において、最も一般的な親から子への承継。株の引き継ぎがスムーズであることや周囲の納得感が得られやすいなど、メリットはたくさんあります。

しかし一方で、親子とはいえ、全く異なる考え方を持った後継者が社長になり、組織をまとめていくのは簡単なことではありません。後継者が事業承継のタイミングでするべきことをしっかりすれば、必ず強い組織になるのです。

後継者が組織をまとめていくときに立ちはだかる壁がいくつかあります。その一つが古参社員との関係です。

 

後継者の学校大阪校を担当しております税理士の河合です。

中小企業の事業承継は、M&Aなど様々な取り組みが活発になってきていますが、やはり親から子へと引き継がれる場合が多いです。大切に我が子のように、あるいはそれ以上の想いで育ててきた会社を引き継いでもらうのは、他人よりも我が子であるほうが嬉しいという親の心情もありますが、株の引継がスムーズにできること、社員のなかからの登用よりも社員から納得感が得やすいことなどが、その理由として挙げられます。

しかし、実際現場に入ってみると、古参社員との軋轢、先代が採用した社員と後継者が採用した社員の間の考え方の違いなどなど、泥臭い人間関係の中にどっぷり浸かり、疲れ切ってしまう後継者も少なくありません。

 

後継者と古参社員との間に軋轢が生まれやすいのは何故か

古参社員という言葉にどんなイメージを持たれますか?言い換えるとベテラン社員、古株など「頼れる存在」というイメージもあれば、「変化に抵抗する勢力」というイメージを持たれる方もいらっしゃるのではないでしょうか?後継者にとってみれば、子供のころから自分の事を知っているため頭の上がらない、少し煙たい存在という場合も多く見うけられます。

後継者が親の会社に入る際には、100%継ぐと決まっているわけではなくても自分なりに決意をして入社するという場合もあれば、親に言われて仕方なく入社する、周りの雰囲気を感じて何となく入社するといった具合に色々なパターンがあります。いずれにしても、周りの目、後継者自身の意識などから、元々何の関係もない会社に就職するのとは全く異なる立場で入社することになります。

その違いは一般的な就職と比較するとよくわかります。通常、就職する際には、面接を受けたり、同業他社も含めて会社のことを調べたり、入社した場合の自分の将来像を描いたりというプロセスを経て、自分で納得して入社します。このプロセスは古参社員も経験しています。そして、社内で様々な教育を受け、仕事も覚え、同僚や上司との関係性を深める中で立場も確立し、この会社で働いていて良かった(良かったとまではいかなくても、少なくとも悪くない)と感じています。時間をかけて会社のカラーに染まっていくのです。

でも、後継者は違います。後継者はいずれ自分が経営するかもしれないという目で、様々なものを見て考えます。しっかり考えれば考えるほど、これまでのやり方が古いと感じたり違和感があったりと、色々変革したいと思うようになることも多いでしょう。そんな変革を進めていこうとする後継者の姿は、古参社員にはどのように映るでしょうか?

入社以来、時間をかけて馴染んできた組織が大きく変わってしまうことに、誰でも多かれ少なかれ不安を感じるというのは良く理解できます。それは、変化した後会社がどのようになるのか分からないという不安、先代に対して抱いている尊敬の念が踏みにじられたように感じる瞬間の怒りなどなど、様々な気持ちが交錯して、素直に改革に協力的になれなかったりするのです。

後継者は、その気持ちを理解するところから始めなければなりません。この視点が抜けてしまうと、組織をまとめていくのにかなり遠回りをしてしまうことになるかもしれません。

 

後継者の学校では、このようなテクニックではなく押さえるべきポイントをしっかり理解し、実践に移していただける仕組みがたくさん入っています。

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イギリスの国民投票から考えたこと

後継者の学校パートナー、中小企業診断士の岡部眞明です。

6月23日に行われたイギリスの国民投票の結果に世界は揺れています。EU離脱か残留かを問われた投票に出したイギリス国民の答えは、「離脱」でした。

この選択が明らかになった途端に、各国の株価は大きく値下がりし、ポンドやユーロだけでなくドルも値下がりというより、比較的安全な通貨といわれる円に資金が集まり、円高も一気に進みました。世界経済に与える影響は大きく、また、長引きそうです。当のイギリスでは、再投票を求めるネット署名が300万件以上になったそうで、残留派指導者の責任論が噴出したり、主張が現実化した離脱派の方は早くも公約を修正に走るなど、イギリスの混乱は続きます。

得票結果は、離脱が1,741万票(51.9%)、残留が1,614万票(48.1%)と127万票(3.8%)とほぼ拮抗しています。評価によっては引き分けともいえるイギリス国民が下した判断をきっかけに、イギリス国内が混乱するのは仕方がないとしても、EUはもちろん世界経済に甚大な影響を及ぼすことになってしまいました。

離脱の理由は、大英帝国のプライド、移民問題、治安問題などいろいろあると思いますが、一方で、残留する場合に得られるメリットも大きく、イギリスの混乱も、投票の時には考慮しなかった問題に改めて気づいたことによるのではないでしょうか。この結果から私たちは何を学ぶべきなのでしょうか。私たちは、よく間違うということだと思います。

ですから、世の中のことを総合的に判断できる人を選挙で選び、選ばれた人に国や地方の運営をお願いする間接民主主義という仕組みに意味があるわけです。

国民投票という民主的な手段で国の選ぶべき政策を決めることは悪いことではないと思いますが、ソクラテスへの死刑求刑やローマの「パンとサーカス」に象徴されるように、ギリシャ、ローマの昔から大衆(=私たち)はしばしば愚かな側面を表してしまうということを知っておくことは必要なのではないでしょうか。

グループシンクという言葉があります。集団極性化現象ともいわれ、集団行動後に現れる集団の反応の平均が個人の反応の平均より極端に表れることとされますが、「赤信号、みんなで渡れば怖くない」といった方がわかり易いでしょうか。集団による意思決定が正常に機能しない現象をいいます。

フォルクスワーゲンに始まり、外国のお話と思っていた企業の不祥事は、三菱自動車、マンションの基礎杭、東芝の粉飾決算などなど、もういちいちコメントする気にもならないくらいに次々起こる事件も、このグループシンクが正常な判断を阻害した結果と言えると思います。

このグループシンクは、組織の凝集性の高い、結束力の強い組織に起こりやすいといわれています。凝集性の強いことは、目標に向かう力が強いわけですから組織の効率としては良いことではあります。

しかし、組織の構成員の行動は、残念ながらしばしば間違うという事実をリーダーは予定した組織運営を行わなければなりません。キャメロン首相の失敗は、ある意味民主主義の基本概念である、大衆行動へ指導者の対応だったのではないでしょうか。

民主主義の発展と教育制度の充実が期を一にしたように、リーダーは、自らが考え行動できる人、すなわち組織の凝集性に引きずられることのない人が育つような組織、学習する組織を作ることも大きな責任です。

「凝集性が強く、そして組織の凝集性にとらわれない人がいる組織」この論理矛盾を目指すなんて、なんか楽しそうではありませんか。

モヤモヤした方もスッキリした方も
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詳しくは下記ホームページよりご覧ください。

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マネジャーからリーダーへ

後継経営者が事業承継を踏まえ、社内でマネジャーとして経験を積んでいることも多いと思います。でも、マネジャーとリーダーたる経営者は、本質的に異なる役割を担うものです。この違いを理解し、新たな役割を全うする覚悟を持つことが大切です。

 

後継者の学校パートナーの知識茂雄です。

後継経営者は、承継すべき会社内で仕事を覚えていくことも多いと思います。

一つの部門を任され、マネジャーとして経験を積んでいく方もいらっしゃいます。

一見、そのキャリアの積み方はスムーズな事業承継を実現するやり方のようにも思えます。

でも、そこには一つの大きな壁があるのです。

なぜならば、経営者とはリーダーであり、マネジャーではありません。

マネジャーの経験をいくら積んでも、簡単にリーダーにはなれないのかもしれません。

組織行動学者のハロルド・J・レビットは、リーダーとマネジャーの違いをこう表現しています。

「リーダーとは道を切り開く人であり、マネジャーとは問題を解決する人である」

”与えられた”問題を解決する立場から、”自ら”道を切り開く立場へ。

そこには、大きな、大きな意識の改革が必要なのかもしれません。

しっかりとリーダーとして生きていく覚悟を決めることも必要でしょう。

そして、そうやって覚悟を決めた人は、何もないところから道を切り開いてきた創業者の偉大さに気づき、感謝の念を抱くでしょう。

創業者とその仲間が築き上げてきた、”既にある”自社のリソースのありがたみに気づくでしょう。

そして、それがまた、後継者としてリーダーの役割を全うする覚悟を強固なものにし、一歩を踏み出す勇気につながるのだと思います。

現経営者にとっても、後継者にとっても、事業承継とは多くの場合初めてのことです。

だから、どうやって良いのかわからなくて当然。

でも、だからこそ本当はどういうものなのかを知ることが大事です。

知ることで、意識を変える、覚悟を決めることが大事であることに気づく。

そして、一旦覚悟を決めてしまえば自分から見た世界の見え方が変わります。

そこに本質的な学びを加えることで、本物の経営者になっていくのだと思います。

 

「後継者の学校」では、事業承継の本質を捉えた学びを提供しています。

まずは、「後継者インタビュー」を受けてみませんか?今抱えている悩みを語るだけでもすっきりしますよ!

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「組織の把握②」 【マンガ・事業承継】

後継者の学校の小峯です。

マンガで事業承継の本質について、なるべくわかりやすくお伝えしていきますので、

よろしくお願いいたします。今回は、組織の把握②についてお伝えします。
まんが7

 

こんにちは

 

後継者の学校の小峯です。

 

後継者の方が背負うプレッシャーの1つに、

「社長らしく振舞うことを求められている」という誤解があります。

 

でもちょっと待ってください。こんなこともあるのです。

先代の社長を支えてきたある年配の社員さんの心の中を覗いてみました。

 

「自分は先代社長にお世話になって、今まで一生懸命頑張ってきた。

この会社に対して少なからず貢献してきたと思う。」

 

「今度は息子さんが社長になるのか。

お世話になった先代に恩返しするためにも頑張って支えよう。」

 

ところが、新社長は、社長に就任するなり、

「今までの事業ではもう先がない。

これからは、新事業で勝負をかけるんだ!おれについてこい!」

・・・なんて話を始めました。

 

その言葉は、会社の将来を真剣に考えての言葉だと思います。

ですが、年配の社員さんの気持ちは穏やかではありません。

 

なんだか、今までの頑張りを否定された気になってしまいます。

なんだか、

これからの会社に自分の居場所がなくなったような気がしてしまいます。

 

経営者が持つ権限は「受け取る」ものではなく、

自ら経営者としての力をつけて

経営者としてふさわしいと社内外で

「認めてもらう」ことで初めて手に入れることができます。

 

『後継者の学校』では、

後継者の方が先代社長とは異なる独自のやり方で、

リーダーシップを発揮し、組織をまとめていくための

うまい考え方や実践手法をお伝えしています。

 

ご興味のある方は、

お気軽にお問い合わせください。

 

 

後継者の学校のプログラムの内容について気になる方は、下記から詳細をご覧ください。

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プログラム参加はちょっとなあ・・・という方は、まず、後継者インタビューを受けてみてはいかがでしょうか?

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後継者インタビューについては下記から詳細をご覧ください。

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「組織の把握①」 【マンガ・事業承継】

後継者の学校の小峯です。マンガで事業承継の本質について、なるべくわかりやすくお伝えしていきますので、

よろしくお願いいたします。今回は、組織の把握①についてお伝えします。

 

まんが6

 

こんにちは

 

後継者の学校の小峯です。

 

今回は組織についてです。

事業・財務と同じように、まずは現状把握をしていきましょう。

 

自分の会社の組織・役割体制がどうなっているか、把握できていますか?

 

業務上、「キーマン」となる方は誰か、把握できていますか?

 

後継者インタビューでは、

大部分の方が把握できていると回答しています。

今の仕事を通して、

組織の役割をしっかりと把握されていました。

 

しかし,比較的大きな規模の会社の場合に、

組織・役割体制を把握しきれない後継者の方もいるようです。

 

まずは会社全体の組織や役割を把握できているか

確認してみてください。

 

できれば、

なぜそのような組織体制になったのかまで知っておくと良いと思います。

 

皆さんが経営者になった時の参考になるはずです。

 

 

 

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2代目経営者が悩む組織や採用の問題とは?

後継者のパートナーで人を中心とした経営支援専門家の坂本典隆です。

今回の内容は後継者として事業承継する2代目経営者が悩む問題について組織・採用の部分に関してお話をさせていただきます。

現経営者は父親の場合が多いと思いますが、創業者である父親の会社はある意味、カタチが出来上がっております。

その中に後継者が飛び込んだとしたら人の問題が大きな悩みになる事があるのです。

 

いつもブログをお読みいただき、ありがとうございます。坂本です。

私が、人を中心とした経営支援を行っておりますので、今回は2代目経営者が悩むポイントとしてあげられる組織と採用についてお話をさせていただきます。

事業承継後には人の問題に悩む経営者の方が多く存在している事が事実です。

 

■組織

創業者としての父親が経営する会社の従業員を思い浮かべて下さい。誰が採用したのか?それは父親の場合が多くないですか?特に中小企業に関しては経営者が採用を行う場合が多く、父親が選んで入社した方が大半を占めております。また、父親の人柄や経営手腕を認めている古株の従業員も多いかもしれません。

特に幹部は創業時から苦労をして頑張ってきたメンバーも多いのでその関係は大変強固なものとなっております。あなたが息子さんや娘さんだったら子供の頃に抱っこしてもらった方も多いと感じております。

よく後継者が言われるセリフとしては「昔はあんなに小さかったのに大きくなったね。」「お坊ちゃんだと思っていたら身長も伸びたね。」他にもあるかと思いますが、子供時代のイメージをずっと持っている従業員も多いでしょう。この微妙な関係性があるので、後継者として会社に入った時に、いきなり上から偉そうに指示や指導をすると、未完成な信頼関係にヒビが入る可能性があるので注意が必要です。

 

■採用

父親である経営者から採用権を継承して、あなた自身が中途採用の募集から面接を行う事があるかもしれません。採用をする時に気を付けないといけない事は、経営者が採用した従業員と新しく採用した従業員との関係性を良好なものにする仕組み作りになります。

新しいメンバーが入るという事は企業にとっては成長のチャンスであり、従業員にとっても新しい風が吹き、いい意味で成長できる関わりを持つことができるようになります。採用面で失敗するケースとしては、派閥が出来てしまうという事です。経営者側の従業員と、後継者が採用した従業員が社長派と後継者派というように分かれる事があるのです。

これは、昔からいる従業員の心理を考えると「自分たちは必要ないのでは・・・」というマイナス要素が出る場合があります。この気持ちを払しょくする為に、簡単な方法があります。それは、採用する目的を従業員に説明をして、会社の方向性や後継者の想いを伝えておくという事です。

そして忘れてはいけないのは、「あなた達の経験や技術を是非、新しいメンバーへ伝えて欲しい。」「いつもありがとう!!」という感謝の気持ちを含めたあなた自身の言葉です。意外に出来ていないのがこの動きかもしれませんね。裏でコソコソ動かれるのではなく公明正大に話をする事で後継者に対する目も変わってくるのです。

ポイントとしては相手の感情を捉えてどうする事が会社全体にとって良い方法なのか?このことを意識するだけで随分と会社の運営がスムーズになってきます。

一つの参考にしていただければ幸いです。引き続き、こういった実践にそった内容を発信してまいります。本日もお読みいただきありがとうございました。

 

後継者の学校
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