後継者の学校パートナー、中小企業診断士の岡部眞明です。

６月２３日に行われたイギリスの国民投票の結果に世界は揺れています。EU離脱か残留かを問われた投票に出したイギリス国民の答えは、「離脱」でした。

この選択が明らかになった途端に、各国の株価は大きく値下がりし、ポンドやユーロだけでなくドルも値下がりというより、比較的安全な通貨といわれる円に資金が集まり、円高も一気に進みました。世界経済に与える影響は大きく、また、長引きそうです。当のイギリスでは、再投票を求めるネット署名が３００万件以上になったそうで、残留派指導者の責任論が噴出したり、主張が現実化した離脱派の方は早くも公約を修正に走るなど、イギリスの混乱は続きます。

得票結果は、離脱が1,741万票（51.9％）、残留が1,614万票（48.1％）と127万票（3.8％）とほぼ拮抗しています。評価によっては引き分けともいえるイギリス国民が下した判断をきっかけに、イギリス国内が混乱するのは仕方がないとしても、EUはもちろん世界経済に甚大な影響を及ぼすことになってしまいました。

離脱の理由は、大英帝国のプライド、移民問題、治安問題などいろいろあると思いますが、一方で、残留する場合に得られるメリットも大きく、イギリスの混乱も、投票の時には考慮しなかった問題に改めて気づいたことによるのではないでしょうか。この結果から私たちは何を学ぶべきなのでしょうか。私たちは、よく間違うということだと思います。

ですから、世の中のことを総合的に判断できる人を選挙で選び、選ばれた人に国や地方の運営をお願いする間接民主主義という仕組みに意味があるわけです。

国民投票という民主的な手段で国の選ぶべき政策を決めることは悪いことではないと思いますが、ソクラテスへの死刑求刑やローマの「パンとサーカス」に象徴されるように、ギリシャ、ローマの昔から大衆（＝私たち）はしばしば愚かな側面を表してしまうということを知っておくことは必要なのではないでしょうか。

グループシンクという言葉があります。集団極性化現象ともいわれ、集団行動後に現れる集団の反応の平均が個人の反応の平均より極端に表れることとされますが、「赤信号、みんなで渡れば怖くない」といった方がわかり易いでしょうか。集団による意思決定が正常に機能しない現象をいいます。

フォルクスワーゲンに始まり、外国のお話と思っていた企業の不祥事は、三菱自動車、マンションの基礎杭、東芝の粉飾決算などなど、もういちいちコメントする気にもならないくらいに次々起こる事件も、このグループシンクが正常な判断を阻害した結果と言えると思います。

このグループシンクは、組織の凝集性の高い、結束力の強い組織に起こりやすいといわれています。凝集性の強いことは、目標に向かう力が強いわけですから組織の効率としては良いことではあります。

しかし、組織の構成員の行動は、残念ながらしばしば間違うという事実をリーダーは予定した組織運営を行わなければなりません。キャメロン首相の失敗は、ある意味民主主義の基本概念である、大衆行動へ指導者の対応だったのではないでしょうか。

民主主義の発展と教育制度の充実が期を一にしたように、リーダーは、自らが考え行動できる人、すなわち組織の凝集性に引きずられることのない人が育つような組織、学習する組織を作ることも大きな責任です。

「凝集性が強く、そして組織の凝集性にとらわれない人がいる組織」この論理矛盾を目指すなんて、なんか楽しそうではありませんか。

モヤモヤした方もスッキリした方も
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後継者の学校パートナー、中小企業診断士の岡部眞明です。

今回は組織について考えてみます。

理化学研究所（「理研」）の研究チームが合成に成功した元素の名前の案が発表され、その名「ニホニウム」が世界的に認証される手続きに入りました。

これはもちろん日本で、（アジアでも）はじめての快挙です。

未知の元素「ニホニウム」（原子番号113番）の合成（自然界にない元素なので）には、理研のRIビームファクトリーという原子や電子を光の速さ近くまで加速する加速器と呼ばれる装置が使われました。この実験は、亜鉛（原子番号30）とビスマス（原子番号83）を衝突・合体させてつくるそうですが、その確率がなんと100兆分の1という想像もできない低確率です。2003年9月に開始された実験が成功したのは9年後の2012年8月だとのこと、このほとんど成功確率「0」の実験を続け今回の快挙を成し遂げた、森田浩介チームリーダーはじめ皆さんの努力、知力そしてあきらめない意志力、高い使命感は賞賛しきれるものではありません。

「ニホニウム」の合成は、森田チームリーダー率いる超重元素研究グループによる研究の成果ですが、RIビームファクトリーという装置の開発は、1998年から始まっています。

開発当初の加速器は、研究者の方々の手造りといっていいくらいで、予算も多くはなく、装置を納める建屋も中学校の体育館程度でした。このような成果を収めるようになっても、隣りあった野球グラウンド（ここで試合をした経験があります。私事ですが…）をつぶして建設したもので、近隣は住宅地という、この手の装置の敷地としては大変狭いものです。。

予算や立地の制約をクリアして、コンパクトで安全性や性能を十分にクリアする設備で世界的な成果を出す組織の力を維持し続けることは何故可能なのでしょうか。

今回は、あえて人ではなく組織に焦点を当ててみます。

人間は社会的動物といわれます。私たちは、すべて何かの組織に属していますし、私たちの周りには、そこらじゅうに組織があります。私たちが暮らす現代社会は、知識や技術が高度化して、人間や組織などの関係も複雑さを増しています。そのような中で、ひとは何かの組織に属さなければ生きていけません。では生きていくために属する組織を選ぶ基準はどうでしょうか？

組織が成立つためには、構成する人が同じ目的を持っていること（=共通目的）、その組織目的を達成するために積極的に働こうとする意欲があること（＝貢献意欲）、さらに、構成員の間で目的達成のため十分な意思疎通が図られていること（＝コミュニケーション）が必要であるとされます。

そして、組織の構成員は、自分が組織のために働く貢献度合いより組織に属していることで得られる満足の方が大きい場合にその組織に属することになるといわれます（貢献≦誘因）。

組織は構成員の貢献によって成り立ちますが、その貢献より大きな魅力がなければ構成員を確保できないというジレンマを抱え続けているのです。このジレンマを克服するためには、組織構成員の貢献を足して、１＋１>２の成果を出す構造をもち続けることが宿命なのです。

超元素研究グループの理研所属の研究員の方は十人程度ですが、その他に大学からの研究者、学生、外国人研究員など多くの方が、チームの一員として参加しています。これらの方々の貢献によって、今回の快挙があります。これらの方々は、理研からあるいはこの研究から十分なお給料をいただいているわけではなくチームに参加しています。それは、科学の進歩への貢献、自分の研究者としてのキャリアなどそれぞれの人により、このチームから受ける誘因は違っていると思いますが、個人としての貢献≦誘因の判断はそれぞれです。（狭い立地に安全性を高めた施設は、交通の便の良さという誘因を生みました。）

ここで、この十数行に登場しなかった組織成立の要件、コミュニケーションが登場します。

貢献の足し算を１＋１>２にするには、コミュニケーションが有効に作用します。その要がはやはりリーダーシップなのです。

組織の誘因を高めるリーダーの手腕と相まって組織が有効に機能するのです。

森田チームリーダーの誠実な人柄からも納得できる組織論だと思います。

後継者の学校パートナー中小企業診断士の岡部眞明です。

今回は自慢話です。

私たちの後継者の学校と提携関係にある「軍師アカデミー」という団体のある会員の方、Ｔさんのお話です。

彼女は、今回地震見舞われた熊本県にあるトラックの荷台部分を製作する会社の社長の娘さんです。弟さんが次期社長として役員をなさっていますが、ほぼ、現社長であるお父様のトップダウンで物事が決まっています。

弟さんも、他社へ修行に行ったりして、業界や会社のことを一生懸命勉強していますが、どうしても、お父様の存在が大きく悪戦苦闘する日々が続きます。

社員の皆さんも、社長の指示待ちで、仕事に対しても消極的であったようです。

そんな中、Ｔさんは社長と弟さん、そして社員の間に立ち、社長の考えを弟さんに伝え、役員の考えを社員に伝え、社員の思いを社長や役員に伝える、いわゆるパイプ役、緩衝役を務めます。

しかし、会社の雰囲気はよくなりません。

そこで、Ｔさんは気づきます。「こんな風にしていること自体がみんなの積極性を奪っている。」

それから、社員の皆さんが積極的に仕事をしてもらうために、弟さんが次期社長として成長してもらうために、軍師アカデミーで学習したことを実践します。軍師として・・・、社長の娘として・・・、後継者の姉として・・・。

いろいろな取り組みをなさっていますが、私がここでする自慢話は2つです。

Ｔさんのなさったことその①・・・《お誕生日プレゼント》

それまで、社員の方のお誕生日には、退社時に粗品的なものをお渡しをしていたそうです。

それを朝礼の時に時間をずらし、全員の前で大々的に贈呈することにしました。お祝いの品は、Ｔさんが一所懸命選びます。そして、もちろんかわいらしいラッピングと女性らしい心づかいのメッセージを添えて・・・。

Ｔさんのなさったことその②・・・《ちょっと、いいことメモ》

社員の皆さんが、普段、仕事をしているなかでしている何気ない行動。そのちょっとした行動、「いいなぁ」と感じたことをノートにメモをします。そして、社員の方とお話しする機会があったとき、それ伝え、社員の方を褒めるようにしました。

「最近は、社内の掃除はもちろん、皆さんが積極的になって、会社が明るくなってきました。」と、Ｔさんは話します。

『「私は、社員の方がこの会社に入ってよかった。」家族の方や皆さんに「あの会社は、いい会社だよね。」といわれるようになりたいんです。』

そうおっしゃるTさんの決意は周りの人を包み込むような優しくも強いものを感じさせてくれました。

そのような仲間がいることが私の自慢です。

話は変わって、古事記のお話。

登場人物は、ご存じの「大国主命（オオクニヌシノミコト）」。

一生懸命、国造りに励みますが、「自分のやっていることが本当に皆のためになっているのか。」と不安になります。

そんなあるとき、「すくなさま」（＝少名毘古那神（スクナビコナノカミ））を手伝って、国造りを行うことを命じられます。

大国主命はたくさんのよいことをしてきましたし、そのたびに「大国主命」のおかげですと感謝されてきました。

ところが、「すくなさま」は、名前のとおり小さな小さな、見えないくらい小さな神様でしたので、いっぱい良いことを施しても、みな自分たちでやったと結果とってしまいます。

けれど、大国主命は、すくなさまと一緒にした仕事に、みんなが本当に喜んでいるのを見て、本当に満足します。それまでの、不安な気持ちは吹っ飛んでしまいます。

この二つのお話、Ｔさんと大国主命。共通するところは、自分の与えられた立場とそのもっている力を正しく認識し信じること、また、その力は自分に力ではなく、与えられた力であることに気づくことだと思います。

経営者は大きな力を持っていますが、その力は社員やお客様あってのこと。当たり前のことにきちんと気づきくことは、大国主命やＴさんならずとも難しいことではないと思いますが、それを実践するまでには、さらに深い気づきが必要です。

今回は、自慢話から始まりましたが、日本人に昔からある心と経営を考えてみました。

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