入国禁止措置と企業のあり方

後継者の学校パートナー中小企業診断士の岡部眞明です。

トランプ大統領が就任してひと月がたとうとしています。矢継ぎ早に発布していた大統領令もこの頃は少し落ち着いてきたようです。今回は、前回予告した通り1月27日に出された中東・アフリカ7か国から市民入国を禁止する大統領令について考えてみます。

大統領令で指定された7か国は、イラク、シリア、イラン、スーダン、リビア、ソマリア、イエメンで、テロ支援国家、内戦状態・政情不安が続いていることが理由として挙げられたようです。

この大統領令が発布されると正規なビザを持っている人々までも入国できずに、アメリカのみならず各国の空港で大きな混乱が引き起こされました。

大統領令に異議を唱えた司法省のトップはその日のうちに解任されたりして、さすがアメリカとびっくりするやら、納得するやら、トランプ政権の船出は、ある意味ダイナミック(ハチャメチャにも見えますが)なものです。(あくまで、現在進行形なので)

その後、というより発布直後から、この大統領令に対する批判は、アメリカ政界の与野党問わず、法曹界からも批判続出で、ワシントン州の連邦地裁が効力の停止の決定をし、政権側が控訴する騒ぎとなりましたが、結局、大統領令の差し止めが決定しました。

政権側は、控訴をあきらめ、新たな入国管理措置を講ずることとなり、この大統領令による混乱は、当面回避されることになりそうです。

この大統領令は、シリアからの難民は無期限停止としているものの、他の国からの難民の受け入れは90日あるいは120日間停止することと、生体認証による出入国管理システムの整備を進めるなどの内容であり、まったく正しいとは言わないまでも、全くダメという内容でもないのです。

そもそも、自分の国に誰(何)を入れて、誰(何)を入れないかは、まったく100%その国の判断によることになっています。私たちが、アメリカに行くとき(短期)に入国のための査証(ビザ)が不要なのは、アメリカ人が日本に来るときに同じ扱いになっているからです(うちの国の人を受け入れてくれるなら、同じ条件であなたの国からの人も受け入れますよ)。これを互恵協定といいますが、今回の大統領令にも、互いの協定が本当に互恵関係になっているかを再検討するとなっています。

政権側は、大統領令は「合法で適切」であり、「大統領令は国土を守るためのもので、大統領には米国民を守る憲法上の権限と責任がある」(http://www.bbc.com/japanese/38866319)と表明しています。

注目すべきは、この大統領令については、調査の時期や機関によっても違いがありますが、ほぼ50%の人が支持しているという事実です。これは、移民に対するこの原則は十分に説得力と実行力を持っているということを示しています。

一方で、雇用問題では概ね協力姿勢だったアマゾンなどの大企業が、「アップルは移民なしに成り立たない」(ティム・クック)、「移民がこの会社とこの国、そして世界にもたらすポジティブな力を目の当たりにしてきた」(インテルCEOサティア・ナデラ)など、一斉に反発しています。

企業が大規模化しグローバル化し、従業員の国籍も多様化していく中で、一つの統一したシステムとして機能していくためには、同じ価値観のもとに糾合する文化と価値観が必要とされていることを強く意識させるものでした。

翻って、わが日本は、難民の受け入れ人数の累計(平成18~27年)が、284人であり(法務省統計)、今回の大統領令による今年度受入数を5万人まで(11万人から半減)とは比べ物になりませんが(こと難民移管する限り、大統領令より何百倍も自国民の安全を守っていることになります)、企業の現状では、国際的な展開をしている企業だけではなく、国内にとどまっている企業についても、外国人労働者の問題は(欧米の難民問題は、労働力不足を補うことから始まっていることをみても)避けて通ることはできない問題ではないでしょうか。

ドラッカーは、日本の明治以降の発展を「近代国産業国家という新しい目的のために、日本独自の共同体伝統および人間の価値観をはたらかせた事実こそ、なぜ日本が成功したかを示している」(ドラッカー全集5「伝統的経営仮説の終焉」ダイヤモンド社)と言っています。

国際間の距離が、物理的にも、技術的にも縮まり、地域の伝統や価値観が日々、直接接触する世の中で、それらを融合する役割を否が応でも担わなければならない時代になっているように思えます。宗教的にも寛容な日本の役割が求められているのではないでしょうか。

 

このように移民や外国人労働者という観点から

「文化違いを受入れ、発展させる」ことは

事業承継にもつながることではないでしょうか。

 

ブログを読んで興味をお持ちの方がいらっしゃいましたら、是非後継者の学校の説明会にご参加下さい。

その前に、まず後継者インタビュー(無料)を受けてみて下さい。時間はそれほどかかりません。だいたい、30分~1時間ほどです。

事業承継に関する自身の悩みが整理され、すっきりすると好評です。お気軽にお問い合わせいただければと思います。

 

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歴史に学ぶ後継者経営 石田三成の挑戦(2)

私主に日本の歴史から後継者経営に学べる題材をとって、皆さんと一緒に後継者経営を考えて参りたいと思います。

今回は、「関ヶ原の合戦」の片方の主役だった、石田三成の行跡に後継者としての生き様のヒントが得られないか、皆さんとみて参りたいと思います。

 

後継者の皆様

後継者の学校パートナーで、日本の歴史を愛する石橋治朗です。

 

私は主として日本の歴史から題材をとって、事業承継や後継者経営のありかたを皆さんと考えていきたいと思っています。

 

今回は、前回からの石田三成の続きです。

 

関ヶ原の戦いで、260万石という強大な国力と、豊臣政権における5大老の筆頭という権威、そして圧倒的な戦歴をもつ徳川家康に対して、19万石の国力しかない石田三成がどうやって挑戦したのか。

その秘密を、今回は探っていきたいと思います。

 

石田三成の挑戦を探る鍵は、当時の三成をはやした歌にあるように思います。

 

「治部少(じぶしょう・三成のこと)に

過ぎたるものが二つあり

島の左近に 佐和山の城」

 

石田三成は、自分の欠点の一つとして、戦場での経験が浅く、また謀略が不得意であることをよくわかっていました。

秀吉から近江国(滋賀県)の水口4万石を任されたときに、自分の右腕となってくれる部下を召し抱えることを決意します。

 

しばらくして、秀吉がふと気になって、

「佐吉(三成の幼名)よ、そなたを大名に取り立ててやったが、どれだけの家来を召し抱えたのだ?」と三成に質問します。

計算に明るいしっかりものの佐吉のことだから、さぞ多くの家来を召し抱えたに違いない、と秀吉は考えました。

 

すると三成は

「一人です」と答えます。

 

秀吉は驚いて、「一人とはどういうことだ?」と尋ねると、三成は、

「筒井家の牢人、島左近を召し抱えました」と答えるので、秀吉は苦笑します。

「島左近ほどの名士が、そちのような小身者のところに来るわけがないではないか」

 

島左近(しまさこん)。

 

またの名を、島清興(しまきよおき)ともいいます。

大和国(奈良県)の筒井順慶の重臣として活躍し、戦闘の指揮の巧みさと外交や謀略に明るい名士として、その名が知られた存在でした。

蒲生氏郷や豊臣秀長にも仕えたようですが、当時としては高齢でもありその後は隠居していたようです。

様々な仕官(リクルート)の話もありましたが、全て断っていました。

 

石田三成からの誘いも,当然のことながらいったんはにべもなく断ります。

島左近にしてみれば、豊臣家の若造が、身に余る出世をしたばかりに頭に血が上ったのだろう、くらいにしかとりません。

4万石ごときの大名が、なにを血迷ったのかと。

 

しかし、三成はあきらめません。

島左近に出した条件が、破格でした。

 

4万石のうち、2万石(1万5千石という説もあります)を与えるから来てくれと。

今で言えば、4億円の売上(利益ではありません)のうち半分を毎年差し上げるということですね。

ほとんど、あり得ない条件です。

1万石以上が「大名」と呼ばれていたのですから、同じ国に大名が二人いることになります。一緒に社長をやってくれというのと同じですね。しかも、経費は全部三成持ちです。

 

さすがに、島左近も心が動きますが、やはり仕官するつもりはないけれども、せっかくの申し出なので三成に会って断ろうと面会に応じました。

 

しかし、島左近は結局三成の申し出を受け入れます。2万石の誘惑に負けたわけではありません。

他の大国に行っても、それくらいはとれる島左近です。たたき上げの海千山千の軍師であった島左近は、三成の裏表のない一途な正義感の強さにすっかり魅了されてしまったのです。

 

いい人材を手に入れるためには、売上の半分をあげることもいとわない。

秀吉はその話を聞いて、大笑いするとともに、昔の自分を見るように三成を頼もしく思います。

三成は、大名となったことに満足しない、大望を抱く男だと。

 

島左近を右腕としたことで、石田三成軍団は格段に強力な存在となります。

後から加わった、歴戦の指揮官として知られる舞兵庫や蒲生頼郷とともに、関ヶ原の戦いで伝説的な強さを発揮することとなります。

 

また、島左近は戦いだけでなく、情報収集や各種の謀略にも手腕を発揮することとなります。

 

この島左近が、冒頭の歌の「島の左近」に当たるわけですね。

最初は、「過ぎたる」ものであったかもしれないけれども、この主従は最後は一枚岩のようになるのです。優れた家臣を召し抱えることで、三成自身も成長したわけですね。

大名も、会社と同じで「人材」が大切なのです。

 

次回は、後半の「佐和山の城」に触れますね。

 

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後継者育成のジレンマ

こんにちは。後継者の学校の大川原です。
あるデータでは、事業承継で苦労したことは断トツ1位で「後継者育成」と出ていました。
なぜ、後継者育成が一番苦労したことなんでしょうか?

 

”事業承継”で一番苦労したことは、「後継者育成」と言っている経営者が6割という集計データが帝国データバンクが行ったアンケートの結果としてありました。

 

ちなみにそのデータの第2位が「事業の将来性」3割、第3位が「従業員の理解」3割弱でした。
実に倍の数値で、「後継者育成」に苦労した方が多いということです。

 

どうして、「後継者育成」がダントツで苦労したことに挙げられているのでしょうか?

 

その答えのポイントとして、「経営者が後継者を育てるのは初めて」ということがあるのではないでしょうか。

 

第2位の「事業の将来性」も第3位の「従業員の理解」も経営者にとってみたら、これまでの経営者人生で幾度となく考えて実施してきたことだと思いますが、「後継者の育成」は、経営者のほとんどが初めての経験なのではないでしょうか。

 

初めてだからわからない。わからないから苦労をするのです。

 

よく、経営者から「後継者は、まだまだ半人前だから任せられない」という言葉を聞くことがあります。

 

しかし、どうしたら任せられるのか?一人前とはなにか?基準を問うと明確に答えられる方は多くありません。
おそらく、経営者の感覚的にまだ任せられないと感じているのではないかと思います。
その感覚は概ね間違っていないとは思いますが、ただ、明確な基準がないと後継者を育てるにしても、どこをどうしたらよいのかわからないのではないでしょうか?
後継者に何が足りないのか?と問われてもあいまいな答えになってしまっては、後継者もどうしたらよいのかわかりません。

 

では、どうなったら任せられるのか?

その基準について、少し触れたいと思います。

 

まず、経営者になるための最も大事なポイントは経営の知識ではないということです。

当然知識も必要ですが、知識は一番ではありません。知識だけでは経営はできないからです。
ちなみに、私は中小企業診断士という経営の知識を持っているという国家資格をもっていますが、この中小企業診断士のほとんどは経営をすることはできません。知識しか持っていないからです。
経営者に中には、経営の知識はなくても、すばらしい経営をされている方がたくさんいらっしゃいます。

 

知識よりも大事なことはなんでしょうか?

 

それは、経営者としての覚悟と経営するための行動や思考です。
心・技・体で分けると、”心””体”の部分です知識の”技”は最後になります。
これが経営者となるために、まず必要な部分だと考えています。

 

では、経営者としての”心”(覚悟)と”体”(思考・行動)はどう鍛えるのでしょうか?

 

私は、それは経験でしか鍛えられないものだと考えています。
お勉強で鍛えられるものではないので、経営の現場でしか鍛ていくことができないのではないでしょうか。

ただ、
経営者としての覚悟とは何か?
経営者として必要な行動や思考とは何か?
をということを知らないと、
鍛えることすらできませんので、経験の前にまずは知ることが大事になります。
それが何かを知ってから、実践の中で経験し鍛え続ける。

そして、そこに経営の知識やノウハウを組み合わせていく。

そうすると、経営者としての心技体がバランスよく鍛えられて、後継者が本物の経営者に成長していくと考えています。
逆に経営者は、この心技体の視点で後継者がどの程度成長しているのか見定めて、その成長をサポートするとよいと思います。

 

 

いかがでしたでしょうか?
なにか気づきになることはありましたでしょうか。

後継者の学校では、当然知識だけでなく、この心技体を体系的に理解して鍛えるための学びが充実しておりますので、
後継者が経営者として成長するための最適な学びの場となっております。
まずは、定期的に入門講座を開催しておりますので、
気軽に参加して、事業承継と後継者経営を前に進ませるきっかけにしていただければと思います。

 

【直近の「入門講座」情報】

○東京校
2017年2月16日(木)19:00~21:00
→ http://school-k.jp/pre-tokyo-20170216/

2017年2月27日(木)18:30~20:00
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○大阪校
2017年2月22日(木)18:30~20:00
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2017年3月29日(木)18:30~20:00
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○九州校
2017年2月25日(土)13:30~15:30
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お気軽にご参加くださいませ。
どうぞよろしくお願いいたします。

代表取締役 大川原 基剛

なんのために事業承継するの?

こんにちは。後継者の学校の大川原です。

「なんのために事業承継をするのか?」

この問に、経営者の皆さん、後継者のみなさんは、どのように考えますか?

おそらく、人によって、さまざまな考え方があると思います。
ただ、もし「自分のために事業承継をする」という答えばかりだったら、とてもさみしくなりませんか?

 

今回は、何のために事業承継をするのか?について、整理して考えてみたいと思います。
みなさんは、「事業承継」をなぜするのか?考えたことがありますか?

ちなみに、質問すると例えば、こんな声が聞こえてきます。

経営者は,

  • 自分の代で終わりにしたくない
  • 後継者(息子)に渡したい
  • お金がほしい
  • 引退したい

後継者にとっては、

  • 先代がやってきたことを終わらせたくない
  • 親孝行がしたい
  • お金がほしい
  • 求められているので、期待に応えたい

 

などの声が聞こえてきます。
どれもおそらく本心だと思いますが、本質的にはどうでしょうか?

 

逆に考えてみましょう。事業承継をしないという場合。

その場合も、事業の買い手を見つけたり、もしくは清算するにしても段取りが必要になります。

 

なぜでしょうか?

 

それは、これまで経営していくなかで積み上げてきた「価値」があるからです。

 

”歴史”、”信頼”、”利益”、”人材”、”風土”など、確かに毎年、毎月、毎日積み上げられてきた価値がそこにはあるため、
たとえ終わらせたいと思っても、簡単に終わらせられないのです。

 

だったら・・・
その価値を誰かに継いでほしいと願うのが、経営者にとっての事業承継ではないでしょうか。

それを受け継ぐ後継者は、
事業を真新しいものにする革命家でなくてよいと思います。

一代では成しえない未来の価値をつくるために、
ただ、確実に価値を生み出し、事業承継をして、さらに次の世代、未来へ価値をつないでいく大事な存在。

そんな風に考えると、事業承継に大きなロマンを感じます。

私たちは、そんな未来をつくる後継者を心血注いてサポートしていきます。

 

まずは、入門講座で事業承継の本質と全体像について、聞きにきてください。
前に進むきっかけがつかめると思います。
定期的に開催しておりますので、以下に直近の開催情報をアップしておきますので、ご覧ください。

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代表取締役 大川原 基剛

歴史に学ぶ後継者経営 石田三成の挑戦

私主に日本の歴史から後継者経営に学べる題材をとって、皆さんと一緒に後継者経営を考えて参りたいと思います。今回は、「関ヶ原の合戦」の片方の主役だった、石田三成の行跡に後継者としての生き様のヒントが得られないか、皆さんとみて参りたいと思います。

 

後継者の皆様

 

後継者の学校パートナーで、日本の歴史を愛する石橋治朗です。

 

私は主として日本の歴史から題材をとって、事業承継や後継者経営のありかたを皆さんと考えていきたいと思っています。

 

しばらく、時間が空いてしまいました。皆様、いかがお過ごしでしょうか。

 

私は、年に何度か東京から大阪へ新幹線で行くことが多いのですが、途中で関ヶ原付近を通過するたびに「関ヶ原の合戦」に思いをはせることがあります。

 

その「関ヶ原の合戦」を、学生(中学・高校?早熟な人は小学校かも、ですね)の時に初めて習ったときに、皆さんはどのように思われましたか?

 

私は、率直に「石田三成?誰だろう?」と思いましたね。

 

何しろ、関ヶ原の戦いは「天下分け目の戦い」とも言われた大きな戦いです。その片方が徳川家康という押しも押されもせぬ江戸時代の創始者であるならば、相手は「豊臣秀吉」でないととても釣り合いませんよね。

まあ、当時は歴史に無知だったので、豊臣秀吉が生きてたら起きるはずのない戦いということまでには思いが及びませんでした。秀吉亡き後の、覇権を争う戦いですからね。

 

しかしながら、無知でありながらも私の素朴な疑問はそれほど的を外していなかったと思います。東軍の大将である徳川家康の国力は石高にして約260万石、西軍を仕切った石田三成は同じく19万石、約13倍もの開きがあります。

 

260万石と19万石、これはどのくらいの違いかというと、単純に260万人の人口がいる国と、19万人の国との違いと考えてください。家康が使える兵力は、約6~7万人、三成の使える兵力は5千人でした。やはり、10倍以上の差があります。

 

いかに、徳川家康の力が隔絶していたかわかりますね。

 

さらに、徳川家康は豊臣政権において、5大老と呼ばれる重臣たちの筆頭であり、かつ織田の時代からの豊富な戦歴を持つ、権威と実力においても他を圧倒する存在でした。

 

はっきり申し上げると、徳川家康に石田三成が戦いを挑むなど、「無謀」「無茶」「怖いもの知らず」以外のなにものでもないのです。

 

でも、今回から始まる「石田三成」では、この「無謀さ」をテーマにしたいと思います。

常識的に考えれば惨敗どころか全く勝負にならないであろうこの「無謀な」戦いは、実はかなりいい勝負になります。

東軍の圧勝どころか、徳川家康はすんでのところで天下を取り落とすところまで行くのです。

当時の下馬評でも、あるいは現代においても、無謀な戦いであるという下馬評を、どうやって三成はひっくり返すところまで持って行けたのか。ここに、後継者が学ぶべきヒントが埋まってやしないか?と思うのです。

 

ほう、いい勝負まで持って行けたということは、石田三成はすごくできる奴なんじゃないか。優秀だから、周りの人がついてきたんでしょう!

皆さんは、もしかするとそう思われたでしょうか?

 

当時の石田三成の評価は、実務能力は有能だけど、戦場ではたいしたことはない、というものでした。

飛び抜けて優れた官僚ではあるが、武将としては平凡というのが正直なところでしょう。

 

でも、10万人とも言われる東軍(家康の率いた軍勢)に対抗できる勢力を揃えたんだから、さぞ石田三成には人気や人望が備わっていたんじゃないでしょうか、と思われる方も、ひょっとしたらいらっしゃるかもしれません。

 

石田三成の当時の人物評は、当時の言葉で表すと「へいくゎい者」です。

現代語で言うと、「横柄」「傲慢」ですね。

 

超がつくほど管理能力に優れ、豊臣秀吉の絶大な信頼があり、豊臣家の政治は三成なしには成り立ちませんでした。それほどの能力を持ちながら、他人からは恐れられ、嫌われていました。

もっとも、それは石田三成の場合、豊臣秀吉の権威を借りてというわけではなく、持って生まれた性格だったと思います。

頭の回転が速く、思考が明晰で先が見えすぎる人は、ついつい他人がバカに見えてしまうんですね。

石田三成の場合、それを隠さなかったので、人望があるどころか嫌われ者だったと申し上げても言い過ぎではありません。

 

武将としてたいしたことがなく、人望も全くなかった石田三成が、いったいどうやって歴史上に残るような合戦をまとめることができたんでしょうか?

 

これって、後継者でなくても興味ありますよね。

 

まして、事業を承継しようとしている後継者は、家康に挑む三成のような、ある種無謀な戦いをしようとしているといっても、言いすぎではないですよね?もちろん、皆さんが三成のように性格が悪い、と申し上げているのではないですよ。

 

資質もたいしたことなく、人から嫌われていた三成でさえ、家康と勝負できたんです。

でも、それはもちろん、三成が尋常ではない努力をしていたからです。

そこに、事業承継という勝負をしようとしている後継者が学ぶべきことがあるんじゃないか、ということです。

 

次回から、石田三成の尋常ではない努力を、見ていきたいと思います。

 

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国と国はなぜ貿易をするのか?

後継者の学校パートナー、中小企業診断士の岡部眞明です。

 

トランプ大統領が就任しました。就任直後から大統領令を連発、20本以上に上っています。イスラム教国からの入国の制限につては、またの機会に(この大統領は、人や社会についていろいろなことを考えさせてくれる、とても良い方?ですね。)に譲るとして、今回は、「TPPからの永遠に離脱」という大統領令に関連して、「貿易って何故するのか?」を考えてみたいと思います。

何故貿易をするのか。世界的に貿易という概念芽生えたのは、コロンブスに象徴される大航海時代ではないでしょうか。出資者の委任を受けて未知の世界の未知の品物(この場合は、香料でした。)を仕入れて、本国で莫大な利益を得て、出資者へ還元する。
このころの貿易は、マルコポーロの時代と大差はなく、貿易というより冒険の域を出ていなかったのかもしれません。国家間の貿易を論じたのは、リカードという18世紀イギリスの経済学者です。その考え方は次のようなものです。

J国とA国の場合を考えます。

J国で、米100tを生産するには10人を必要とします。A国では、同じ米を100tするためには15人が必要です。自動車の生産では、1台につきJ国で5人、A国で10人をそれぞれ必要とします。

その場合、米1000t、自動車10台をそれぞれの国で生産すると次のようになります。

自 動 車
J国 100t(10人)×10=1000t(100人) 1台(5人)×10=10台(50人)
A国 100t(15人)×10=1000t(150人) 1台(10人)×10=10台(100人)
2000t(250人) 20台(150人)

この場合、J国で必要とされる人数は、米で100人、自動車で50人(合計150人)、A国では、それぞれ150人と100人(合計250人)で、J国の方がどちらもA国より効率的に生産できます。

次に、それぞれの国内を見ると、J国では、米:自動車=100人:50人で、A国内では、米:自動車=150人:100人となり、A国では自動車より米の生産の方が効率が良いことがわかります。

そこで、J国では自動車、A国では米をそれぞれ両国の合計だけ生産することにします。

すると、以下のようになります。

自 動 車
J国 0t(10人)×10=0t(0人) 1台(5人)×30=30台(150人)
A国 100t(15人)×250/15=2500t

(250人)

0台(10人)×10=0台(0人)
2500t(250人) 30台(150人)

お分かりのように、J国、A国の2国で生産される米、自動車ともに増えました

互いに比較的効率のよいものを生産して、お互いに融通し合うとより効率的になり、価格も下がりやすく、豊かな生活がおくれるというわけです。

これが、比較優位論と言われ自由貿易の考え方の基本とされています。

もちろん、国家間の貿易は経済的理由だけで行われるものではありません。米のような農産物は土地がなければ生産できませんし、土地は国土を形成します、国土は国の基本ですし、私達の生活する環境を形作る根本です。また、米をはじめとする農産物は私たちの食糧ですから、輸入に過度に依存すると、大干ばつや戦争(自国が戦争しなくても、生産国に戦火が及ぶこともあります。)の時には、食べ物がないという事態に陥ります。数年前、アメリカでバイオ燃料に着目されたとき、アメリカの大豆農家が原材料のトウモロコシに転換し、日本の豆腐生産に大きな影響を及ぼしたことがありました。

自動車などの工業製品についても、生産がすべて他国になってしまうと失業の問題が発生します。効率性だけを追求すると、賃金の安い途上国への雇用の流出と先進国における製造業の空洞化といった問題を招く結果になっています。トランプ大統領が雇用を呼び戻すといっているのは主にこのことですね。

一方で、1929年の大恐慌をニューデイル政策で雇用創出したルーズベルト大統領をはじめ、イギリス、フランスのブロック経済という保護主義政策が第2次世界大戦を招いたといわれています。

ところで、この比較優位論、何をやってもダメな僕と、何でもテキパキこなす山田さん。

僕が何とかこなせる伝票整理と、山田さんが得意な企画書づくりに当てはめると・・・。

うちの会社でも、使えそうな気が・・・。

(中小企業診断士 岡部 眞明)

 

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