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後継者にまつわる小説あれこれ(その13)

novel

司法書士の木村貴裕です。

小説は気軽に読めて、でも何か気づきを得たり、力がわいてくることってありますよね。

ほんの少しでも何か感じてもらえそうなものをこれから少しずつ紹介したいと思います。

後継者の学校パートナーブログですので、もちろん後継者や事業承継に関するものを。

 

後継者の学校パートナーで司法書士の木村貴裕です。

私は通勤時間をもっぱら読書にあてております。

地下鉄なので外の景色を眺めても面白くもなんともないという理由もありますが。

 

経営書ではなくあまり肩のこらない小説ばかりなのですが、結構事業承継にからむ話もあります。

後継者や後継者候補の方に何か少しでも感じてもらえるものがあればと思い、今まで読んだ中から、後継者や事業承継に関係するものを何冊か紹介します。

 

今回紹介するのは、

 

「これは経費で落ちません! 経理部の森若さん」青木祐子 著(集英社)

 

タイトル、そして裏表紙に、「営業部のエースが持ち込んだ領収書には「4800円、たこ焼き代。」」とあったので、てっきり池井戸潤著の「不祥事」に登場する花咲舞のような女性が主人公の話かと勘違いしていました。

勝手な予想に反して、大変おとなしく波風を立てるのを嫌う女性でした。

 

主人公の視点を中心に、たまに他の登場人物の視点を交えて、社内の人間模様を描く作品です。

読後、主人公(のような女性?)に会ってみたいと思ったし、その先の物語が気になるというなかなか楽しめる作品でした。

 

が、しかし、どうも納得のいかない部分が多いのです。

 

本意ではありませんが、作品にけちを付けているように受け取られるだろうなぁというのを覚悟の上で申し上げると、

いくつか生じる問題の解決方法に「それで良いのでしょうか、森若さん。」と問いたい気持ちがわき上がってきます。

 

コンプライアンス上問題だ、と大上段にかまえるつもりはありませんが、今回は小さな問題かもしれないが、小さなほころびがやがて大きなほころびになりはしないかと不安になります。

 

「放っておいたら後々大きな問題に発展するかもしれない。ああ、社内のこのたるんだ空気をなんとかしたい。」と。

でもこの思いをストレートにぶつけるとどうなるのでしょうか。

 

実はここで考えたいのは、後継者が第三者的な目で社内を見ると、色々改善したいところが目に付き、それらに着手するも、社員からはどんどん浮いた存在になっていく。

正論を言い、正しい行いをしているはずなのに、皆からはうっとうしがられ疎外感を味わう。

 

そういう経験をされた後継者も少なくないのではないでしょうか。

 

この「将来的に問題になる前になんとかしたい。」という思いは間違っているわけではありません。

会社を少しでも良くしたいという気持ちは大切です。

 

でもそれを行動に移す前に知っておきたいこと、注意しなければならないことがあります。

 

後継者候補、もしくはもう後継社長となっているかもしれませんが、まだ会社に馴染んでいない浮いた存在のままで、ストレートに正論をぶつけても良い反応は返ってこないでしょう。

 

後継者の学校では、後継者や後継者候補のために、人・組織の問題や独自のリーダーシップ論など事業承継に関する幅広い内容のプログラムを用意しています。

 

ご興味のある方は、一度ご連絡下さい。

 

今回紹介した小説は、「風呂ソムリエ 天天コーポレーション入浴剤開発室」という話の続編のようです。

そちらも読んでみようと思います。

 

もしよろしければ、皆様も一度手に取ってみて下さい。

 

この話が少しでも何かのきっかけになれば幸いです。

後継者の学校
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気になる方は、ぜひ一度、後継者インタビューをお試しくださいね。

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クリニックの事業承継⑥ 統治基盤(コンプライアンス)

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はクリニックの相談にのらせていただくことが多いです。クリニックの経営は財務のこと人事採用教育のこと、相続問題にマーケティングのことなど相談事は多岐にわたります。クリニックの事業承継は一般と何が違うのでしょうか。そのあたりをつづっていきたいと思います。本日はクリニックの統治基盤について(コンプライアンス)です。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

クリニックの見えないリスク、放っておくと厄介なことになる・・・

それは「統治基盤」に関することです。

 

クリニックの統治基盤とは何でしょうか?

前回のお話は「経営権の掌握」でした。

 

「出資持ち分+社員としての議決権=法人の所有」とも言えますので

とても重要です。

 

クリニックの場合も開業している土地建物の所有管理に関することは

放っておくと大変なことになるというお話でした。

 

 

今回のお話は「コンプライアンス」についてです。

 

コンプライアンスといえば「法令順守」と訳されることもありますが、

もはや一般化した言葉ですよね。

 

クリニックもその例外ではありません。

 

悪質なものは

「レセプト(診療報酬請求)の意図的な改ざん」や

 

うっかりやってしまうようなものだと

「レントゲンのボタンを

有資格者の指示で無資格者が押してしまう」など

 

多岐にわたります。

 

保険点数の取り方は各医院でくせがあり

各自治体によっても指導の解釈が違うなど

ややこしいことはよく知られています。

 

一説によれば指導員によっても差があると

言われているほどです。

 

クリニックの後継者は多くの場合

診療報酬請求のことはわからなかったり

 

他の診療所とやり方が違うが

それを言い出せなかったりするケースがあります。

 

ご存知の通り

法令の解釈の度合いは

世論に左右されることも多々あり

 

昔はこんなことみんなやってたよ・・・

なんてことはザラです。

 

では、それを見ないふりして医院を継いで

問題が発覚した時、責任を取るのは誰でしょうか?

 

「それは先代の頃から続いていることで

私には責任はございません」

 

こう言えるわけはないですよね・・・

 

どんなに素晴らしい事業戦略や盤石な財務基盤

うらやましがられるほどの人・組織・風土をもってしても

 

一瞬で廃業に追い込まれるのが

この「統治基盤」の軽視です。

 

これを機にぜひ見直してください。

 

 

 

このエピソードに胸がざわついた

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「後継者と共に強い会社をつくるヒトとおカネの専門家」

児玉秀人でした。

 

メディカル、デンタルのサポートをしています。

「クリニックの財務が劇的によくなる秘密の方法」教えます。

 

財務状況を改善したら次はヒト。

「業績が30%向上する人事評価システム」教えます。

私が得意なのは以下です。

 

・人材採用・育成相談、人事評価システムの提供

・資金調達のための経営改善計画書の作成

・設備投資と事業計画に基づいた財務計画の策定

・Web戦略相談など

 

三菱自動車の燃費データ不正に考える

後継者の学校パートナー、中小企業診断士岡部眞明です。

三菱自動車の燃費データの不正が発覚しました。三菱自動車は、過去に2000年と2004年の2度のリコール隠しを行い刑事事件にもなっています。にもかかわらず、また、意図的に不正が行われてしまいました。

三菱グループからの支援を受け、再生を誓ってからわずか12年、順調に見えていた業績はこの不正に支えられていたことになります。

この事態に、「三菱ブランドを傷つける。」「いや、日本ブランドへの信頼をも毀損する。」と、我が国の産業界自体にも大きな影響を与えかねない事態になっています。

三菱自動車のブランドイメージは、リコール隠し以降そんなによくはないとおもいますが、三菱グループといえば、そのブランドイメージは「安定」「勝者」と、安心感とか信頼感につながります。三菱グループ内では、「三菱は国家なり」というくらい社会に貢献する企業としての自負や責任感は大きいものがあるようです。

三菱グループが共有する企業姿勢、企業活動の道しるべとされているものに「三綱領」というものがあります。

いわく、

「立業貿易(全世界的、宇宙的視野に立脚した事業展開を図る。)」

「処事光明(公明正大で品格ある行動を旨とし、活動の公開性、透明性を堅持する。)」

「所期奉公(事業を通じ、物心共に豊かな社会の実現に努力すると同時に、かけがえのない地球環境の維持にも貢献する。)」

(4代目三菱商事社長岩崎小彌太)。

まさに日本から世界そして地球規模までを視野にいれています。

三菱自動車はどうでしょうか。

「Drive@earth」「@earth TECHNOLGY 環境への貢献・走る歓び・確かな安心」

今となっては、ブラックジョークのようです。

明治の殖産興業、我が国の近代化を支え、成長してきた三菱の企業理念は素晴らしいものだと思います。先人たちが、誠実に企業離縁を守り、営々として積み上げてきた三菱の企業イメージ「安定」や「勝者」が、三菱自動車が守らなければならないものが、「社会」や「地球」から「勝者としての会社」や「安定した会社」という、自分たち自身が入社以前に持っていた三菱のイメージになっていしまっていたのではないでしょうか。

今回、世の中の注目は「三菱ブランド」「日本ブランド」のことで、ブランドとの関係が多かったように思います。企業がつくりだすブランドに対し、消費者側に作られる記憶の総合がブランドイメージです。

ブランドとは、「販売者ないし販売グループの製品やサービスを識別し、それらを競争他者から差別化するために付される名前、言葉、記号、シンボル、デザインないしはこれらの組み合わせからなるもの。」と定義されます。

形だけの差別化は、遅かれ早かれ模倣されコモデティ化されてしまいます。他社が絶対に真似できない差別化要因は何でしょうか、それは組織です。組織のメンバー(社員)、伝統的活動、能力、風土がつくりだす力です。その組織に方向性を与えるものが、企業理念です。

先輩は、現場でその高い理念を実践してきたからこそ、今日の「安定」「勝者」というブランドイメージを確立できたのです。そして、いまそのイメージにとらわれて、三菱自動車という会社は存続の危機を迎えています。理念と現場の具体的行動が遊離してしまった結果です。社員一人ひとりが、本当に地球環境のことや信頼される技術のことそしてお客様のことを考えていたら、虚偽の性能表示なんてありえません。それより、ダイハツやスズキに勝つこと、売上を優先したから、今回の結果があるのです。

「あの会社は変わらないよ。」そうかもしれませんが、いや、そうであればなおさら考える必要がありませんか。「自分の会社は大丈夫?」

対岸の火事とか他山の石という言葉あります。企業理念を美しい言葉で飾ることは、そんなに難しいことではありません。はやり言葉、今でいえば、地球環境、社会貢献、安全・安心・・・。三菱の理念は、素晴らしいものです。

企業理念が一つ一つの商品やサービス、社員一人ひとりの行動と結びついて具体的に力とすることが経営者の仕事です。そして、お客様や従業員とその家族、世の中を幸せにすることが使命なのです。

「ブランド価値は、玉ねぎにそっくりだ。何枚もの層をむいていくと、中心には芯がある。それは、ブランドの場合、最後の最後まで一緒にいてくれる顧客である。(P&G前CEOエドウィン・アーツ「ブランド論」(デービット・アーカー)より」

 

 

深山の桜

後継者の学校パートナー、中小企業診断士の岡部眞明です。

桜の季節になりました。東京では3月21日に開花宣言が出されました。満開は、3月末頃になるとのことです。

 

今回は、桜の季節になって、昔読んだ雑誌(「致知」)に載っていた和歌をおもいだしました。

「あれを見よ みやまの桜 咲にけり 真心つくせ 人知らずとも」

このうたは、松原泰道というお坊さんが紹介したとされているものです。

山道を歩いていくと、だんだん足取りも重く、視線も足元におとしがちになってしまいます。そんな時、稜線の木立の切れ目で、ふと目をあげると、向かい側の山々の雄大な姿が飛び込んでくる瞬間があります。新緑に染まり始めた山々の中に、一本、満開の桜の薄桃色。桜好きの私(千葉県佐倉市に住む前から、桜が好きです。)でなくとも、思わず見とれてしまう光景ですよね。

桜の花は、だれかに見てもらおうとして咲いているわけではありません。だれかに美しいと褒めてもらおうとして咲いているわけでもないのです。桜の花にしてみれば、ただ、咲いているだけのことなのです。

ただ自分の役割として美しく咲く桜の花は、実をつけ、世代をつないでいくという大きな役割を担っています。桜はそのはかなさが日本人の美意識に重なっているといわれます。その美しさは、その役割の大きさゆえの、そして、そのただ全うするだけで散っていく潔さゆえのものなのかもしれません。

経営の現場、会社の現場ではどうでしょうか?

自分を振り返ってみますと、社長の顔色が気になるし、コストダウンのためには少しだけ品質を落とすのもやむを得ないと考えたりすることもありがちだったりします。

でも、会社の役割は世の中の役に立つこと、そして、従業員やその家族に幸福をもたらすことですよね。その決断は、日々の仕事は、本当に世の中のため、家族や社員の幸福のためになっていますか?そのことに思いをいだして、会社の、自分の役割を考えてみることも必要なことです。

社是とか企業理念として、会社やその関係の人々と共有できれば、お客様との価値観の共有できて、企業価値のアップにもつながってきます。

このうたを詠んだ人はわからないそうですが、人知れず咲いて、訪れる人々の心をとらえ続けている桜の姿に、人としての在り方を映し出しています。

勿論、私などは、他人の評価に気一喜一憂、「ちょっとならいいんじゃないの?」とすぐ考えてしまうのですが。だからこそ、時々(ときどきですよ)思い出して、わが身を振り返ってみることが大事なのだと思います。(でなければ、今頃、どんなことになっていたのかと、思いやられます。)

後継者の学校では、ひとの思いにこだわります。

 

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「統治基盤①」 【マンガ・事業承継】

後継者の学校の小峯です。マンガで事業承継の本質について、なるべくわかりやすくお伝えしていきますので、

よろしくお願いいたします。今回は、統治基盤①についてお伝えします。

 

まんが8

 

こんにちは

 

後継者の学校の小峯です。

 

統治基盤という言葉は、

あまり耳にしない言葉かもしれません。

会社を「統治」するための「基盤」ということで、

文字通りの意味です。

 

『後継者の学校』では

特に会社の所有権である株式と

企業活動継続の最低条件である法令順守を統治基盤として考えています。

 

会社の主な株式を誰がどのくらい保有しているか知っていますか?

 

もし株を持たずに社長になってしまったら、

大きな会社の決断を自分で下すことができません。

会社の所有権は株主にあります。

大部分(2/3超、または過半数)の株主が反対したら、

社長といえども従わなくてはならないのです。

 

それでは本当の意味で

会社の責任と権限を持っているとは言えませんよね。

後継者の方には、

株をしっかりと保有してから社長になってほしいと思います。

 

株の取得タイミングは社長になる前です。

後になると、株の取得条件が変動するリスクが高まり、

交渉の余地も少なくなってしまいます。

 

考えたくはありませんが、

たとえば誰かが多数の株を持っていた場合に、

会社の業績が良くなったタイミングで

高値で買い取るよう要求されるかもしれません。

もしかしたら、社長の座を奪われてしまうかもしれません。

 

実際にそういうケースは多発しています。

社長になる前に、株の取得について目途をつけておきましょう。

 

 

後継者の学校のプログラムの内容について気になる方は、下記から詳細をご覧ください。

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プログラム参加はちょっとなあ・・・という方は、

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事業の承継は突然やってくる

こんにちは

後継者の学校の代表の大川原基剛です。

今回のブログでは、よくある会社の事例を踏まえて、なんでそんなことになってしまったのか、

どうすればそうならなかったのか、についてお伝えしたいと思います。

 

今回は、突如後継者が事業承継をしなければならなくなり、準備ができていなかったがために事業が立ちいかなくなってしまった事例を紹介します。

 

その会社の社長は、年齢は65歳ですが、35歳で創業してから30年間いわゆるワンマンを経営してきました。

その社長がある日突然病気にかかり突然倒れたことをきっかけに、従業員としてその会社で働く息子が次期社長として指名され半年後に代表を交代することになったのです。

息子はいつか継ぐのだろうなと思っていましたが、社長が言ってくれないからと、なんとなく受け継ぐのを待っていたのでした。

そして、半年後に後継者は代表取締役になったのですが、そこから後継者の苦労が始まり、結果として数年後に事業が立ちいかなくなってしまったのです。

 

よくある事業承継の話ですが、なぜ、こんなことになってしまったのでしょうか?

 

いくつもの理由が重なった結果でもありますが、事業承継を考えるときに一番初めにやらなければならなかったことをこの会社はやっていませんでした。

 

それは、いつ事業承継をするのか具体的な年月を決めて、そのための準備を始めていなかった、ということです。

 

 

■残された後継者は

 

突然経営者が倒れてしまい、後継者が準備が足りない状態で経営者にならなければならなくなると、知らないことわからないことが多く、いろんな問題が顕在化してきてしまいます。

最悪の場合、以下のようなことが起こってしまう可能性があります。

 

・従業員が後継者の言うことを聞かずに好き勝手やってしまい、組織が崩壊する

・借金が返せなくなり、連帯保証をした後継者個人の資産も売却することになってしまう

・コンプライアンスの問題が顕在化し、取引先や社会から制裁を受ける

・事業が立ちいかなくなり、会社を倒産させることになる

 

知らないから、わからないではすまされない状態になってしまう可能性があるのです。

 

そして後継者は、継いだことを後悔するようになってしまうのです。

 

■いつ事業承継をするか決めて、準備をはじめる

 

事業承継は、いずれ来るのを待つものではなく、いつ事業承継をするのかを決めて、そこへ向けて課題をひとつひとつクリアするように行動していくことが大切なのです。

 

また、経営者はその事業承継を成功させるための準備を、早くから考えておくべきです。

できれば今このブログを見ていただいているのであれば、いまから意識をしていただくとよいと思います。

自身の代で事業を終わらせるのでないのであれば、いまから事業承継を考えていくことで、よりスムーズに事業承継を迎えることができるのです。

 

そして、数年かけて事業承継を成功させるための計画を作成し、計画的に行動していくことで思い通りの事業承継を実現することができるのです。

 

 

今回はここまでですが、後継者の学校ではもっと詳しくこのあたりの学びができますので、

プログラムの内容について気になる方は、下記から詳細をご覧ください。

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プログラム参加はちょっとなあ・・・という方は、

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「後継者を導く江田島平八」

後継者の学校代表の大川原基剛でした。

 

Photo credit: AhmadHammoud via Visual Hunt / CC BY

経営とコンプライアンス

後継者の学校パートナーの岡部眞明です。

不正、不祥事はなぜ繰り返されるのか?企業にとって命を奪われかねないような不祥事が続きますが、これらが起こる原因は何か?コンプライアンスとは何なのか?考察してみたいと思います。

後継者の学校パートナー中小企業診断士の岡部眞明です。

前に取り上げた建設基礎杭のデータ不正はついに業界全体の問題に発展してしまいました。

何度も繰り返される企業の不祥事にうんざりという方も多いかと思います。しかし、胸に手を当ててよーく考えてみましょう。「自分だったら・・・」。元受会社から、「工期を守れ」と言われ、データの取り損ねには「データがないなんて言うことは、ありえない。」と言われる。やむに已まれず、ついつい・・・。そして、その代償はとてつもなく大きなものになってしまうのです。

コンプライアンスとよく言われます。決まりを守ることは当然です。でも、お得意様との今後の関係や、売上のことなどいろいろなことが頭をめぐります。

そんな時、会社とは?経営者とは?と考えてみましょう。

経営学の泰斗、P.ドラッカーはこんなことを言っています。

「企業にとって、社会との関係は自らの存立のかかわる問題である。企業は社会と経済のなかに存在する。ところが企業の内部にあっては、自らがあたかも真空に独立して存在していると考えてしまう。事実マネジメントの多くも、自らの事業を内部から眺めている。

しかし企業は、社会と経済のなかに存在する被創造物である。社会や経済は、いかなる企業をも一夜にして消滅させる力を持つ。企業は、社会や経済の許しがあって存在しているのであり、社会と経済が、その企業が有用かつ生産的な仕事をしているとみなす限りにおいて、その存続を許されているに過ぎない。」(P.ドラッカー「マネジメント」)

「そんなことを言ったって、従業員や家族の生活を考えたら、会社を一番に考えてしまうよ。」その通りですね。ドラッカーは、「企業は利益を必要とするが、それは企業の目標を達成するために伴うリスクに備えるためであり、利益とは、未来の費用、事業を続けるための費用である。」(前掲書)とも言っています。

経営者は、会社の今こと、将来に備えること、従業員のこと、家族のこと、取引先のこと、考えなければならないことが、たくさんあって、実際、数学の答えのような「正解」を得ることは至難の業に思えてしまう。

ご安心ください!!そうです。経営には正解なんてないんです。日々起こる難事件にその都度、最善を尽くして、できる限り、皆が、そして社会が満足する答えを導き出す。これが、経営なんです。だからこそ、経営者には、「力」と「意志」が必要なのです。

シク教の宗教家、インド人のグル・ゴービルド・シンは、「シク教徒は戦士のような聖人であるべきで、聖人のような戦士であってはならない。」といっています。正しくあるためには、強さ、ときには非情さまでも必要ということでしょう。

経営は、実に奥が深い営みですね。

後継者塾では、後継者自身の心・技・体に着目します。

 

後継者の学校
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