カテゴリー別アーカイブ: 経営ナビゲータ 児玉秀人

クリニックの事業承継⑧ 第三の習慣「重要事項を優先する」より

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はクリニックの相談にのらせていただくことが多いです。クリニックの経営は財務のこと人事採用教育のこと、相続問題にマーケティングのことなど相談事は多岐にわたります。クリニックの事業承継は一般と何が違うのでしょうか。そのあたりをつづっていきたいと思います。本日はスティーブン・R・コヴィーの七つの習慣から事業承継を考えてみます。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

スティーブン・R・コヴィーの「七つの習慣」という本は

お読みになったことがありますでしょうか?

 

ベストセラーですのでお読みになった方も

多いのではと思います。

 

でも、安心してください。

私も読みましたが

内容は全く覚えていません・・・・(苦笑)

 

知らなくてもこのブログを読むことに何の支障もありません。

 

この本の中に

「第三の習慣 重要事項を優先する」という章があります。

 

そのなかに出てくる緊急度と重要度に応じたマトリックスを

使った説明があるのですが

(下記のようなものです)

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この4つの領域を使って

「クリニックの事業承継」を見ていきましょう。

・緊急かつ重要

・緊急ではないが重要

・緊急だが重要ではない

・緊急でも重要でもない

 

 

【緊急かつ重要】

これは言わずもがな目の前の診療ということになります。

クレームも炎上させないために緊急かつ重要ですよね。

 

【緊急ではないが重要】

新しいホームページなんかはここに入るのではないでしょうか。

今のがあるしな~でもそろそろ3年だし新しくしなければ・・・

みたいな感じです。

 

【緊急だが重要ではない】

これは業者さんからの電話なんかはここではないでしょうか。

電話だから出ないといけないし、でもその内容だったら

後でもよくないかな~???とか

Facebookなどの更新も速報性が重要だけれども

そんなに重要度は・・・という感じです。

 

【緊急でも重要でもない】

これは院長室の模様替えや

待合室の図書の入れ替えなど

やらなければいけないのだけれど

緊急性も重要性もさほどない・・・

こういうことあるのではないでしょうか。

 

 

さて事業承継はどこに入るのでしょうか?

 

多くのクリニックの後継者の方にお聞きすると

第2領域・・・つまり

【緊急ではないが重要】

に属するとお答えになります。

 

 

ところが・・・・です。

ある日突然ここに放り込まれるのが

「事業承継」なのです。

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このエピソードについては次回また。

 

 

このエピソードに胸がざわついた

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「後継者と共に強い会社をつくるヒトとおカネの専門家」

児玉秀人でした。

 

メディカル、デンタルのサポートをしています。

「クリニックの財務が劇的によくなる秘密の方法」教えます。

 

財務状況を改善したら次はヒト。

「業績が30%向上する人事評価システム」教えます。

私が得意なのは以下です。

 

・人材採用・育成相談、人事評価システムの提供

・資金調達のための経営改善計画書の作成

・設備投資と事業計画に基づいた財務計画の策定

・Web戦略相談など

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クリニックの事業承継⑦ 経営者(大先生)のすべきこと

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はクリニックの相談にのらせていただくことが多いです。クリニックの経営は財務のこと人事採用教育のこと、相続問題にマーケティングのことなど相談事は多岐にわたります。クリニックの事業承継は一般と何が違うのでしょうか。そのあたりをつづっていきたいと思います。本日は経営者(大先生)のすべきことについてです。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

クリニックの事業承継、主体となるべきは後継者になります。

しかし、多くの専門家たちの姿勢として

事業承継は「大先生」が主導するべき

だと考えています。

 

それはなぜでしょうか?

 

専門家はその専門性を生かして

クリニックをサポートするから

 

・・・です。

 

例えば税理士さん

税理士さんは税務の専門家です。

 

税金を正しく計算し、正しく申告することが

税理士さんの本分です。

 

事業承継においてその専門性を生かすとすれば

やはり「相続税」についてではないでしょうか。

 

無論、相続税については避けては通れない

重要な要素ではあります。

 

その時に税理士さんに活躍してもらうことは

当然と言えます。

 

 

しかし、事業承継とは

「院長(理事長)が交代すること」

だけではないはずです。

 

そのには5つのフェーズがあります。

 

1つ目は後継者選択

2つ目は後継者確定

3つ目に院長交代

4つ目に後継者経営

5つ目に次世代経営

 

このすべてを俯瞰して最適な判断をしていくことが重要です。

 

ここではひとつづつ詳しくは書きませんが、

3つ目の「院長交代の際に必要となる専門的サポート」を

提供するのが専門家ですから

 

そこに依頼側の大先生との認識のギャップがあります。

 

そして次世代経営をしていくのは

大先生ではありません。

若先生になります。

 

ずばり、大先生のやるべきこととは

「若先生の自立を促すサポーター」であることです。

出しゃばらないことです。

 

手続きなどお金さえ払えばすぐに頼めます。

焦ることはありません。

若先生に任せてみましょう。

 

良かれと思って若先生をスポイルしてませんか?

 

 

 

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クリニックの事業承継⑥ 統治基盤(コンプライアンス)

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はクリニックの相談にのらせていただくことが多いです。クリニックの経営は財務のこと人事採用教育のこと、相続問題にマーケティングのことなど相談事は多岐にわたります。クリニックの事業承継は一般と何が違うのでしょうか。そのあたりをつづっていきたいと思います。本日はクリニックの統治基盤について(コンプライアンス)です。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

クリニックの見えないリスク、放っておくと厄介なことになる・・・

それは「統治基盤」に関することです。

 

クリニックの統治基盤とは何でしょうか?

前回のお話は「経営権の掌握」でした。

 

「出資持ち分+社員としての議決権=法人の所有」とも言えますので

とても重要です。

 

クリニックの場合も開業している土地建物の所有管理に関することは

放っておくと大変なことになるというお話でした。

 

 

今回のお話は「コンプライアンス」についてです。

 

コンプライアンスといえば「法令順守」と訳されることもありますが、

もはや一般化した言葉ですよね。

 

クリニックもその例外ではありません。

 

悪質なものは

「レセプト(診療報酬請求)の意図的な改ざん」や

 

うっかりやってしまうようなものだと

「レントゲンのボタンを

有資格者の指示で無資格者が押してしまう」など

 

多岐にわたります。

 

保険点数の取り方は各医院でくせがあり

各自治体によっても指導の解釈が違うなど

ややこしいことはよく知られています。

 

一説によれば指導員によっても差があると

言われているほどです。

 

クリニックの後継者は多くの場合

診療報酬請求のことはわからなかったり

 

他の診療所とやり方が違うが

それを言い出せなかったりするケースがあります。

 

ご存知の通り

法令の解釈の度合いは

世論に左右されることも多々あり

 

昔はこんなことみんなやってたよ・・・

なんてことはザラです。

 

では、それを見ないふりして医院を継いで

問題が発覚した時、責任を取るのは誰でしょうか?

 

「それは先代の頃から続いていることで

私には責任はございません」

 

こう言えるわけはないですよね・・・

 

どんなに素晴らしい事業戦略や盤石な財務基盤

うらやましがられるほどの人・組織・風土をもってしても

 

一瞬で廃業に追い込まれるのが

この「統治基盤」の軽視です。

 

これを機にぜひ見直してください。

 

 

 

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児玉秀人でした。

 

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財務状況を改善したら次はヒト。

「業績が30%向上する人事評価システム」教えます。

私が得意なのは以下です。

 

・人材採用・育成相談、人事評価システムの提供

・資金調達のための経営改善計画書の作成

・設備投資と事業計画に基づいた財務計画の策定

・Web戦略相談など

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クリニックの事業承継⑤ 統治基盤(経営権の掌握)

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はクリニックの相談にのらせていただくことが多いです。クリニックの経営は財務のこと人事採用教育のこと、相続問題にマーケティングのことなど相談事は多岐にわたります。クリニックの事業承継は一般と何が違うのでしょうか。そのあたりをつづっていきたいと思います。本日はクリニックの統治基盤について(経営権の掌握)です。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

クリニックの見えないリスク、放っておくと厄介なことになる・・・

それは「統治基盤」に関することです。

 

クリニックの統治基盤とは何でしょうか?

一般企業であれば代表的なのは「株式」です。

 

「株の保有=会社の所有」とも言えますので

とても重要です。

 

 

クリニックには株はありません。

医療法人の場合でも株はありません。

 

医療法人は財団医療法人と

社団医療法人に分かれます。

 

さらに出資持ち分の定めのある医療法人と

出資持ち分の定めのない医療法人に分かれます。

 

これは平成19年4月1日の

医療法人制度の改正以前に設立されたか

以後に設立されたかで違います。

 

ここで専門家の間で話題になるのは

改正後の医療法人は純資産をどれだけ大きくしても

引き継ぐことができないとか

改正前の医療法人だと

莫大な相続税がかかるかもしれないとか

 

相続の話になりがちです。

 

しかし、統治基盤という観点から見ると

他に注目すべきポイントがあります。

 

医療法人の最高意思決定機関は

「社員総会」ということになります。

 

この「社員」は「株主」とは違い

営利法人がなることは出来ません。

 

社員は個人しかなれないのです。

ゆえに出資金の多寡にかかわらず

議決権はひとり1票です。

 

理事長含めて3人の社員の場合、

理事長以外の2人が結託すれば

たとえ任期途中であっても

理事長を解任することだって出来ます。

 

つまり、誰が社員なのか知らないようでは

いつ乗っ取られるかわかりません。

 

「出資持ち分+社員としての議決権」が

掌握されたらもうお手上げです。

 

個人のクリニックの場合は

開業している土地建物の所有と管理

は大事な要素と言えます。

 

CTやレントゲンなど大きな設備投資が必要な場合

おいそれと移転するわけにはいきません。

 

その所有者が親族だった場合は

相続が発生した時に遺産分割で

さらなる負担が発生することもあります。

 

大先生が亡くなってからでは遅いのです。

 

 

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クリニックの事業承継④ 人事戦略

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はクリニックの相談にのらせていただくことが多いです。クリニックの経営は財務のこと人事採用教育のこと、相続問題にマーケティングのことなど相談事は多岐にわたります。クリニックの事業承継は一般と何が違うのでしょうか。そのあたりをつづっていきたいと思います。本日はクリニックの人事戦略についてです。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

クリニックの悩みの代表格は何といっても

「人材不足」です。

 

そしてその次に来るのは

「定着率の低さ」です。

 

ゆえに採用活動は困難を極め

北海道の北のはずれの

歯科衛生士養成校の有効求人倍率が

7倍を超えているというデータもあります。

 

ドクターの採用はもっと過酷で

院長の人脈勝負になっています。

特に体育会系人脈が最強のようです。

 

そうなってくると医院を承継する場合、

長年続けてくださるコメディカルスタッフの存在はありがたいものです。

 

ところがその大先生が手塩にかけて育てたスタッフさんたちに

受け入れられない若先生が多いのも事実です。

 

彼らもわかっているのです。

おいそれとスタッフをクビにできない状況を。

 

 

そして、医療介護の分野は定着率も悪く

看護師さんの平均勤続年数が1年を切っている

クリニックもあります。

 

後継院長はこのスタッフさんたちと

どう新たに契(ちぎり)を結んでいくのか・・・

 

そのキーは大先生にへの接し方にあります。

常に大先生を立て、尊敬していることを

スタッフ全員に伝える。

 

そして、大先生を支え続けてくれたことを

スタッフに心から感謝する。

 

これをやり続けたあるクリニックの院長は

継いだとき2000万円しかなかった売り上げを

5年で1億5千万円まで上げました。

 

その若い院長先生は本音でこう言います。

「僕はスタッフに生かされている自信がある」

 

 

素敵な姿勢ですね。

 

 

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クリニックの事業承継③ 財務戦略について

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はクリニックの相談にのらせていただくことが多いです。クリニックの経営は財務のこと人事採用教育のこと、相続問題にマーケティングのことなど相談事は多岐にわたります。クリニックの事業承継は一般と何が違うのでしょうか。そのあたりをつづっていきたいと思います。本日はクリニックの財務戦略についてです。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

クリニックの財務戦略というと

一般の方は

「医者は儲かる」

 

そんな風に思う方もいらっしゃるのではないでしょうか。

 

あるデータによれば、

東京のある区では赤字の医療法人は1件もないと言われています。

 

しかし、その一方で地方の病院やクリニックは

M&Aの対象になっています。

 

クリニックの財務が苦しくなる原因の多くは

「財務という概念がない」ことにあると思っています。

 

医療行為の原価のほとんどは人件費です。

薬品や材料等もありますが、比率は高くありません。

 

その一方で、診療科目にもよりますが設備投資には

大きなお金をつぎ込むことになります。

 

規模の割に大きい投資をする代表例は歯科医院です。

 

最近は開業ともなれば4000万から多ければ7000万円くらいのお金を用意しなければなりません。

 

それも個人で・・・

 

大学を卒業して30万円くらいのお給料で

7000万円貯めるのに何年かかるのでしょう・・・

そう考えると、親の医院を継ぐという選択肢は

悪くないかもしれません。

 

 

ところがそう甘くはないのです。

 

よっぽど流行っている医院は良いのですが、

多くの場合歯科医師は患者さんたちと一緒に年を取ります。

 

つまり患者さんの多くは先生と同年代ということになります。

高齢化とともに患者数も自然減している場合がほとんどです。

 

そこに若先生が帰ってくれば、若い人たちをもっと診て

全体に患者数を増やしたくなるのは自然ななりゆきです。

 

若先生が入ってきても若い人たちが望む治療を

(例えば予防に重点を置いた診療スタイルなど)

行おうとすれば、旧設備の撤去や内装の変更、配管の変更など

新築よりも費用が掛かることはざらです。

 

 

その無理な設備投資が経営を圧迫していることは

少なくないのです。

 

 

医院経営は年数がたち安定すれば

ROAも純資産比率も高めになる傾向があります。

 

ゆえに設備投資、もっと言えば資金の調達方法に

問題があるケースが多いのです。

 

開業時や承継時の多額の銀行借入がその理由です。

 

売上アップ、銀行借入無しで財務改善する方法教えています。

 

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クリニックの事業承継② 事業戦略について

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クリニックの事業戦略というと

巷では「マーケティング」とか「集患」とか言う話になりがちですが

ここでは本質の部分についてお伝えできればと思います。

 

 

ご存知の方も多いと思いますが

日本は国民皆保険と言って

すべての国民が健康保険にて

国から医療費の一部または全部の

補助を受けることができます。

 

 

医療の公平性という大前提においては

どの医療機関で受ける治療も

保険で決められている医療行為であれば

同じ品質同じ価格で受けられることになります。

 

本当にそんなことが可能でしょうか?

 

実は一昔前は同じではないにしても

比較的どこで受診しても

差は少なかったのではないかと思われます。

 

その理由は設備と医療技術です。

 

 

医療設備と技術の進歩は

すさまじいスピードで進化しています。

 

そのスピードについていき

研鑽、研究を重ねるドクターたちは

超人的な勉強を積み重ねています。

 

 

誰もがついていけるわけではありません。

そこには意図せず差が生まれても仕方がないのです。

 

 

そして医療は地域ビジネスですから

地域の皆さんに選ばれなければいけません。

 

 

以上の観点だけでも

 

クリニックを承継するということは

 

・治療の質を担保すること

・地域の皆さんに愛され続けること

・経営的に成立させていくこと

 

これを国の委託を受けた

保険診療という枠組みの中で行っていくのです。

(保険適用外の診療も多数ありますが)

 

大変な重荷です。

 

 

ですから事業戦略と一言で言っても

経営だけする経営者とは違い

研究者であり技術者でもあり

国家資格保有の医師でもあるということで

得意なこと(現場の治療行為など)に

没頭し、ないがしろになっていることも

少なくありません。

 

治療方針はあっても事業戦略がない医院はたくさんあります。

 

事業戦略とは

「だれに」「何を」「どのように」

提供することで

生き残っていくかを

決めることですから

 

「絶対に勝てる土俵」を

設定することが必須条件です。

 

 

病院やクリニックの場合は

「だれに」は

【地域の皆さんに】となることが多いです。

 

そして「何を」は

【安全安心の医療を】になり

 

「どのように」は

【OO科にXX年携わってきた知識と経験で提供する】

となってしまうことが多いのです。

 

選択・集中・差別化することはそう簡単ではないのです。

 

 

ここが国の制度に守られてきた難しさでもあるのですが

国民の医療費が40兆円を超えた今、そんな悠長なことは言ってられません。

 

超々高齢化社会はすぐそこまできており

保険制度の改革も平成30年には大きな節目を向かえることになります。

(その話はまた今度・・・)

 

 

事業戦略なしに医院を承継するとエライことになります。

 

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クリニックの事業承継① 後継者の覚悟

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はクリニックの相談にのらせていただくことが多いです。クリニックの経営は財務のこと人事採用教育のこと、相続問題にマーケティングのことなど相談事は多岐にわたります。クリニックの事業承継は一般と何が違うのでしょうか。そのあたりをつづっていきたいと思います。本日は後継者の覚悟についてです。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

一般的にクリニックや病院の後継者というとどう思われますでしょうか?

 

きっとお金持ちなんやろな~とか

なんも心配なくていいな~とか

なんでうちは病院じゃなくて工場やねんとか・・・

 

思われている方もいらっしゃるかもしれません。

 

 

ご推測の通り

医者のご子息は医者になることが多いのは事実です。

 

では、皆さんが安泰なのかというと

そううまくいくほど世の中は甘くないのです。

 

一般の事業承継と決定的に違うところは

経営者は医師でもあるということです。

 

つまり、後継者候補もまた医師だということになります。

 

どういうことかと申しますと

 

最近はとくにですが

自分の将来のキャリアを選択する時期は

大学に入ってからという方が多いのではないでしょうか。

 

ところが、医師や歯科医師になるためには

医大や歯科医大を卒業し

国家試験に合格しなければいけません。

 

つまり、遅くても高校を卒業する前には

自分のキャリアは決めなければいけないということになります。

 

そして医学部はそんなに簡単に入れませんので

もっと前から受験を含めた準備が必要ということになります。

 

 

ほとんどの方は10代のころに

医師になる決意と覚悟を決めていることになります。

 

難しい国家試験を通過した後は

よっぽどのことがなければ、ドクターでありつづけます。

 

 

そのキャリアの選択肢は

一般の人と比べると少ないかもしれません。

 

病院の医局勤務か

大学病院で研究を続けるか

クリニックを開業するか

親の医院を継ぐのか

 

医者をやめる選択肢を除くと

そんなに多くはありません。

 

 

特に歯科医師は

大学かクリニックかの2択しかないと言っても過言ではありません。

 

そうなると

継ぐのか?

開業するのか?

 

みたいになりますが、

クリニックというのは地域ビジネスです。

(医療ですがあえてビジネスという言葉を使っています)

 

そして医療技術は日進月歩。

 

まずもって、親の世代と子の世代が

診療方針で一致するなどというのは

まれでございます。

 

 

それに輪をかけて

一般の事業会社と違うのは

余剰金の配当禁止などという

よく知られた法律の話ではございません。

 

「ヒエラルキー」と「メンタリティ」です。

 

個人医院の院長や

医療法人の理事長というのは

 

資格者の頂点であり階層社会のTOPです。

「ヒエラルキー」の頂点です。

 

そしてさらに

地域を長年支えてきた

地元の誇りともいうべき存在感ともいうべき

「メンタリティ」です。

 

 

そこに親父の威厳みたいなものが

加わるわけですから

 

そう簡単ではないのです。

 

 

小さいころから親に期待されて育ってないと

なかなかその道に進むのは難しそうです。

 

 

10代で人生の分かれ目を経験しているからこその

強みともいえます。

 

あなたは10代の決意で今も揺らいでないものはありますか?

 

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後継者はつらいよ ~涙の辛子レンコン編③~

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はメーカーに勤めていたことがあります。営業のマネージャーだったころ、九州地区の販売網を構築しに毎月通っていたことがあります。その頃に出会ったある後継者の方のお話です。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

前回までのお話を整理すると、

 

社長は創業者の長男(3代目)

専務は次男

常務は3男

 

後継者候補のAさん(3代目の長男)

 

次期社長はだれになるのか?

 

社内でも皆が気にしていた・・・そんな状況で、 Aさんは部下からの突き上げを食らうのです。

 

社員の前で「私は皆さんと同じ一社員だから・・・」

 

と言えば言いうほどモヤモヤとしたものがこみ上げる・・・ お酒の席で愚痴り愚痴る

といった状況でした。

 

「親父もどうしたいのかはっきり言ってくれない」

そうこぼすAさんに今アドバイスするとしたら?

 

・あなたはどうしたいの?

・後継社長になるのだったら、今何をすべきだと思いますか?

・今後、会社をどうしていきたいですか?

・会社の現状は?

・株式の保有状況は?

・財務状況は?

・社長のセカンドキャリアはどうする?

・親族の皆さんへのポジションは?

・・・

・・・

 

こんなことを聞いてあげるのですが、

当時の私はただただ・・・うなずきながら聴くことしかできませんでした。

 

そんな時、突然、Aさんが感動し始めました!!

「児玉さん、そんなに共感してくれるなんて嬉しいよ。。。」

 

私「???」

 

Aさん「わかってくれるのは児玉さんだけだ!飲もう!!」

 

私「???」

 

 

突然スイッチが入ったAさんにほだされて、深酒をする出張の夜でした。

 

今更、言えるはずもないことですが

Aさんの話を聞いているとき

 

つい、

 

辛子レンコンを一口で食べてしまい

涙目でAさんの話を聞いていたということを・・・

 

別に共感して涙したわけではないけど、

Aさんにエールを送りたい夜だったことは覚えています。

 

 

・・・それから2年後

Aさんは常務取締役になりました。

後継社長は前専務の叔父さんが就任。

 

Aさんは次期社長です。

後継社長への道は続いていきます。

 

 

おわり

 

 

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後継者はつらいよ ~涙の辛子レンコン編②~

後継者の学校のパートナーの児玉秀人です。

私はメーカーに勤めていたことがあります。営業のマネージャーだったころ、九州地区の販売網を構築しに毎月通っていたことがあります。その頃に出会ったある後継者の方のお話です。

 

後継者の学校のパートナーコンサルタントの児玉秀人です。

 

前回のお話を整理すると、

 

社長は創業者の長男(3代目)

専務は次男

常務は3男

 

後継者候補のAさん(3代目の長男)

 

次期社長はだれになるのか?

 

 

社内でも皆が気にしていた・・・そんな状況です。

 

Aさんは営業所長だったので部下から

(部下の何人かはAさんの高校の同級生です)

「社長は何を考えてるんですかね?」

「また、無茶なもの仕入れて・・・」

「売るのはオレらですよ!」

 

などと突き上げられていました。

 

 

Aさんは、

そこには言葉にこそ出さないものの

(お前、社長の息子なんだからビシッと言えよ・・・)

という意味が込められているといつも気にしていました。

 

 

そしていつも

「私は一社員で皆さんと同じ立場ですから、会社の方針に従うことしかできないです」

と言って、現場が静まりかえる・・・

 

 

というような状況でした。

 

 

そして、いつも仕事が終わり食事に行くと

お酒を飲みながら、こんなことを言っていました。

 

「オレは社長に何も言われてない・・・だから後継者候補でもない」

「専務もいるし、何とも言えない」

「でも社員はオレを経営者の一人として文句があるときだけ言ってくる」

「やってらんないですよ・・・」

 

と「ひともじぐるぐる」を白岳のお湯割りで流し込みながら

愚痴っていたのでした。

 

Aさんは仕事もできるし、若手の社員からの人望も厚い

前職は取引先メーカーの社員として名古屋で勤務。

結婚もして凱旋帰国しているので、誰がどう見ても

後継者候補だったのです。

 

Aさんは立ち直れるのか?

 

・・・つづく

 

 

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